Effektiv mellommenneskelig kommunikasjon har lenge vært anerkjent som grunnleggende for enhver vellykket menneskelig virksomhet. Faktisk har problemet med å kommunisere blitt den første cliché av vår tid. Satiriker Tom Lehrer ble så lei av å høre om problemet med å kommunisere mellom unge og gamle, rik og fattig, svart og hvitt, at han sa: «det virker for meg at hvis noen har alle som problemer med å kommunisere, det minste han kan gjøre er å holde kjeft!»

Ignorerer at gode råd, mitt selskap har utviklet en teori om kommunikasjon som, når anerkjent og anvendt, har bidratt til å løse problemer i holdning og operasjonell effektivitet.Alvorlige kommunikasjonsproblemer i selskapet ble dokumentert i en studie gjort i 1969 av En New England Telephone task force og Daniel Yankelovich, Inc. Dette studieteamet avdekket et sterkt ønske fra de ansatte om å spille en større rolle i beslutninger som påvirker jobbene sine og selskapet. Funnene indikerte også at de fleste ansatte ønsket å forbedre selskapets samlede effektivitet så vel som sine egne jobber.samtidig så høyere ledelse behovet for en nøyaktig, rettidig og ufiltrert flyt av kommunikasjon fra selskapet som ville hjelpe den til å oppleve og reagere på endring på en effektiv måte.

Følgelig utviklet selskapet et program for å svare på disse behovene og ønskene. Siden det er basert på teorien om opp-og-ned kommunikasjon, vi kaller det » oppadgående kommunikasjonsprogram.»I denne artikkelen undersøker jeg først teorien selv og forklarer hvordan den fungerer til fordel for individuelle ledere så vel som organisasjonen. Deretter beskriver jeg design, implementering og resultater til dags dato for selskapets program. I den siste delen tilbyr jeg forslag til forbedrede opp-og-ned kommunikasjonskanaler som kan være nyttige for andre organisasjoner.

Theory of Up-And-Down Communications

teorien som styrte vår 1969 studie og resulterende programmet er at kommunikasjon i et hierarkisk samfunn eller organisasjon fungerer i henhold til prinsippet som styrer tyngdekraften.Nedadgående kommunikasjon er vanligvis bedre enn noen innser og ofte mer nøyaktig enn de på høyere nivåer vil at de skal være. Omvendt må oppadgående kommunikasjon pumpes og røres, med et minimum av filtre, for å være effektiv.årsaken til denne forskjellen er et fenomen av menneskelig oppfatning hvorved personer i underordnet stilling må, for å overleve eller lykkes, utvikle en ivrig forståelse av de sanne motivene, karakteren og personligheten til de som er i maktposisjoner over dem. For eksempel, for å overleve i et hvitt samfunn, har de fleste svarte utviklet sin oppfatning av en hvit persons grunnleggende intensjoner og holdning på samme måte som en blind mann utvikler en akutt hørselssans. i en studie fant forskerne at rolleopptak-empathizing med og handler for å behage overordnede – vil øke i nøyaktighet i omvendt forhold til perceiverens kraft i strukturen. De foreslår også at rolletaking evne kan skyldes personens posisjon i stedet for fra en statisk personlighetstrekk.1 for meg sier dette: «Hvor du står, avhenger av hvor du sitter.»

Ved å Anvende teorien om opp-og-ned-kommunikasjon til en bedriftsorganisasjon, bestemmer vi at underordnede «leser» sine sjefer bedre enn det som vanligvis er realisert, og sjefer «leser» sine underordnede mindre godt enn de tror.Likevel er de fleste ledelsesmetoder i strid med denne teorien; for eksempel er formelle jobbvurderinger alltid sjefens vurdering av underordnet. Videre har vi alle bemerket at når sjefer klager over kommunikasjon i deres organisasjoner, betyr de alltid at deres underordnede ikke har hørt dem tydelig og effektivt. De fleste formelle selskapskommunikasjonsprogrammer og medier er rettet fra toppen ned. Få formelle programmer er utformet slik at underordnede kan snakke og sjefer lytte.

nedadgående kommunikasjon

nøkkelaspektet ved nedadgående kommunikasjon er at underordnede reagerer mest effektivt på de sakene de dømmer for å være av største personlige interesse for sjefen. Blant de ulike kommandoene, retningslinjene, praksisene og forslagene som kommer ovenfra, velger underordnede de mest i tråd med deres oppfatning av sjefens karakter, personlige motivasjon og stil og gir dem prioritet.

denne tendensen bidrar til å forklare hvorfor noen direktiver fra en gitt leder «går av i tåken», mens andre direktiver får effektiv respons. Og det indikerer hvorfor det er at det som kommuniseres godt gjennom en sjef, ikke kommer gjennom fra en annen. Effektiviteten av kommunikasjon endres i den grad at hver sjefs personlige interesse er vekket i å håndtere en bestemt situasjon. Kort sagt, «hva som helst slår deg på» er den vanlige reaksjonen til underordnede til overordnede. (Denne forklaringen ignorerer de underordnes behov, holdninger og kondisjonering, som vil bli diskutert kort i min gjennomgang av oppadgående kommunikasjonsfenomenet.)

Nedadgående kommunikasjon, men god, må sikre at ansatte handler i selskapets beste og ikke bare i sjefens interesse; de to konfliktene av og til. For å forbedre nedadgående kommunikasjon må fire prinsipper følges:

1. Kjenn deg selv.

2. Vær deg selv.

3. Send selektive signaler.

4. Lytt etter signaler.

Kjenn deg selv

Først, hvis underordnede reagerer på deres ivrige oppfatning av hva sjefen egentlig er og hva han er mest personlig «slått på» av, så sjefen hadde bedre undersøke seg veldig grundig. En av de beste måtene å måle underordnede oppfatning er av deres svar. Hvilken av de mange nedadgående kommunikasjonene får rask reaksjon i gruppen din? Hvilke skal presses? Lytt mer følsomt til hva folk prøver å fortelle deg om deg selv. Søk oppadgående vurdering fra de underordnede nærmest deg og hvis dom du stoler på.Jerry Rose har påpekt, » et av maktens privilegier, kanskje en oversett, er privilegiet av ufølsomhet overfor andres negative holdninger.»2 hvis ledere er klar over deres ufølsomhet, kan de forbedre jobbytelsen i direkte forhold til graden de mottar og svarer på oppadgående kommunikasjon.Siden jeg ble mer bevisst på underordnede reaksjoner basert på oppadgående oppfatning, har jeg oppdaget noen ting jeg ikke visste om mine egne jobbinteresser og preferanser. Nøkkelen var å undersøke hva som lyktes eller mislyktes i organisasjonen min. For eksempel, i de første månedene av mitt nåværende oppdrag var våre budsjettmetoder og kontroller ikke tilfredsstillende. Jeg oppdaget at avdelingsledere og ansatte reagerte på min personlige aversjon mot langvarig analyse av tall. Jeg tvinger meg nå til å prioritere dette nødvendige arbeidet,og derfor gjør også rapporteringspersonene mine det.Hele området med oppadgående oppfatning og ytelsesvurdering gjenstår å bli studert definitivt, men en uformell prøve i vårt firma foreslo at vurderinger av underordnet av sjefen er mest nøyaktige, vurderinger av underordnet sjef er mindre nøyaktige, og selvvurdering er minst nøyaktig-målt mot kvantifiserbare resultater. Nøye studier kan etablere eller motbevise denne premissen. Hvis det er sant, vil det virkelige trikset imidlertid være å utnytte disse vurderingene uten alvorlig truende nivåer av tilsynsmyndighet.

Vær deg selv

det andre punktet er å være deg selv—uansett hva det er. Når underordnede har «lest» en sjefs personlige egenskaper og kommunikasjonsmetoder, er en endring av stil eller signaler ødeleggende for organisasjonens mål. Denne advarselen betyr ikke at ledere ikke bør justere sine veiledningsmetoder etter behov. Faktisk er en slik endring gjenstand for forbedret sjef-underordnet kommunikasjon.

enkelt sagt, veiledere bør alltid handle på en måte som er mest naturlig for dem. Enten supervisoren Er En Casper Milquetoast eller King Kong, er han mest effektiv når han bruker sin naturlige personlighet og uttrykksmetoder. Altfor mange ganger høyere nivå ledere har jobbet hardt for å endre en tøffing inn i en human relations stjerne eller en reservert person inn i en tiger bare for å lure senere hva som gikk galt med resultater etter underordnet kollapset og endret sin stil. Noen ganger prøver ledere å forandre seg på eget initiativ for å matche den typen ledelsestype de tror sjefen foretrekker. Når en leders sanne personlighet og stil oppfattes av hans underordnede, vet de hvordan de skal reagere. Hvis han endrer alle sine signaler, blir resultatet forvirring og en mindre effektiv organisasjon.3

et klassisk eksempel på farene ved å prøve å endre en tiger striper skjedde i vårt selskap for noen år siden. Som en del av et human relations-treningsprogram ga vi to dagers instruksjon til alle ledere i Rogers ikke-retningsgivende intervjuteknikk. Vi kalte det » forståelse lytter.»Denne teknikken innebærer person-til-person diskusjoner der supervisoren avstår fra å gjøre noen bestemt kommentar av seg selv under diskusjonen. Teoretisk sett fører denne prosedyren til klarere uttrykk av underordnet og hjelper lederen til å forstå bedre hva som er underordnet.resultatet av programmet var at sjefer avstod fra å gjøre sine egne meninger og direktiver klare for sine underordnede. Forvirring og frustrasjon multiplisert i de organisasjonene ledet av dedikerte nyutdannede av forståelse-lytting trening. Vi stoppet opplæringen, vurderte hva som skjedde, og fortalte deretter våre ledere å gå tilbake til sin naturlige måte å kjøre jobbene sine på. Vi bruker nå forståelse-lytting som en spesifikk teknikk primært i å intervjue kandidater for sysselsetting.

Send selektive signaler

Forutsatt at du virkelig kjenner deg selv og oppfører deg naturlig, må du da lære å kontrollere signalene du sender slik at all kommunikasjon er effektiv.

Signaler i mellommenneskelig kommunikasjon er mange og varierte. Ordene du bruker, tone i stemmen, ansiktsuttrykk, gester, kropp holdning er alle signaler. Hva du velger å skrive i stedet for å kommunisere muntlig kan signalisere den relative betydningen av en melding. Så også kan dekke et emne i privat snarere enn på et gruppemøte. Alle disse signalene og mange flere leses av folk for å avgjøre ikke bare hva som kommuniseres, men også hvor viktig emnet er for kommunikatoren.

hvis du kommuniserer om et emne som virkelig interesserer deg, slapp av og ikke bekymre deg for signaler. Bare få alle fakta klare og reaksjonen vil være i forhold til din personlige interesse for emnet. Men når du må kommunisere politikk, praksis eller hva som helst om emner som interesserer deg mindre eller som du personlig er imot til en viss grad, så er åpenhet nøkkelen.Gjør det klart at noe må gjøres fordi det er loven, eller større bedriftshensyn krever det, eller fordi budsjettkontroller krever det. Aldri foreslå en» dem «(ekstern eller høyere autoritet) versus» meg «eller» oss » følelse fra din side.

dette vil mislykkes av flere grunner. Først, hvis den nærmeste sjefen ikke føler seg personlig ansvarlig for en gitt sak, vil underordnede heller ikke. For det andre forvirrer det folk å se konflikt mellom ulike myndighetsnivåer. Hvis ansatte svarer på en, vil de ikke tilfredsstille en annen? Til slutt er det en åpenbar «cop-out» som reduserer sjefen i underordnede øyne, og dermed reduserer gruppens totale effektivitet. Bare gjør det så klart som mulig hvorfor noe må gjøres, selv om det ikke er en primær personlig interesse for deg.

dermed underordnede kan, uten forvirring, gi høy prioritet til et program eller direktiv som ikke er sjefens «ting.»Men hvis sjefen ikke er bevisst på signalene han bruker, vil områdene av personlig interesse for ham få mest mulig oppmerksomhet.

denne signaleringsteknikken fungerte i budsjettkontrollproblemet nevnt tidligere. Jeg anerkjente mine underordnede at budsjettanalyse og kontroll ikke var min favoritt tidsfordriv, men at jeg så dem som topp prioritet for underordnede og meg. Jeg insisterte på budsjett vurderinger og forpliktelser i detalj når vi kom sammen. De fikk beskjeden.

Lytt etter signaler

det fjerde prinsippet, lytting, er en kort introduksjon til behovet for god oppadgående kommunikasjon. Det er situasjoner der nedadgående kommunikasjon enten er (a) effektiv når det gjelder nyttig handling eller (b) ineffektiv på grunn av underordnes oppfatning av sine sjefer. Problemet er å lindre (b). Den beste løsningen er å etablere en god balanse mellom toveis kommunikasjon ved bevisst å forbedre oppadgående kommunikasjon. Sjefer vil da få en tilbakemelding på effektiviteten av deres nedadgående kommunikasjon. Dermed vil en kontinuerlig syklus av opp-og-ned-signaler gjenopprette balansen til det som vanligvis er en nedadgående og mindre effektiv informasjonsflyt.

oppadgående kommunikasjon

før jeg diskuterer hvordan man etablerer god oppadgående kommunikasjon, skal jeg gjenta teorien. Jo bedre mellommenneskelig oppfatning, desto bedre kommunikasjon. Oppadgående kommunikasjon er dårlig i de fleste hierarkiske organisasjoner fordi oppfatningen nedover er dårligere enn oppfatningen oppover. Legg til at «filtre» av ledelsesnivåer som fortynner oppadgående kommunikasjon. Når du går høyere, blir ordet mer forvrengt, redigert eller enda verre, eliminert helt.New England Telephone fant at oppadgående kommunikasjonsprogram utviklet som et resultat av vår studie er et svært effektivt verktøy for å overvinne dette problemet. Jeg skal kort oppsummere våre studieteknikker og funn, og deretter gå videre til hva vi i dag gjør og opplever i vårt eget program.Først undersøkte vi hundrevis av selskaper i Usa og Canada for kommunikasjonsprogrammer og søkte også opplysning fra mange høyskoler og handelshøyskoler. Syttifem selskaper ble studert i dybden. Syv amerikanske og Kanadiske selskaper ble endelig valgt for intensiv studie.

Vi møtte ingen eksperter, studier eller programmer på oppadgående kommunikasjon. De fleste bedriftskommunikasjonsprogrammer behandlet nedadgående kommunikasjon, og de få som var rettet oppover var individuelle teknikker, for eksempel ansattes forslag planer, metoder for å svare på spørsmål, eller måter å la av damp. Selv om vi ikke fant noen omfattende kommunikasjonsprogrammer, oppdaget vi individuelle teknikker for fortjeneste som kunne kombineres under en paraply. Så studerte og intervjuet vi, i grupper og individuelt, våre egne ansatte, fra presidenten til de med mindre enn ett års tjeneste.

Oppadgående Kommunikasjonsprogram

det oppadgående kommunikasjonsprogrammet som resulterte fra denne studien startet I New England Telephone i 1970 og er fortsatt i utvikling. Det er nå fullt implementert i alle fem divisjoner I Massachusetts, inkludert hovedkontor I Boston, etter en 18-måneders prøveperiode i ett område.

‘Private linjer.»

vårt oppadgående kommunikasjonsprogram startet med «private linjer», som tillater alle ansatte å stille spørsmål eller diskutere anonymt alle spørsmål om bekymring, fra bedriftens retningslinjer til personlige jobbrelaterte problemer, med enhver ansvarlig tjenestemann i selskapet. «Linjene» kan enten sendes inn på et fritt tilgjengelig skjema eller kalles inn til heltids koordinerende ansatte som administrerer programmet, som deretter overfører dem til de i selskapet som har ansvaret og/eller kompetansen som kreves i hvert tilfelle.

vi velger nøkkel private-line spørsmål og svar av allmenn interesse for publisering i selskapets avis. Det er den mest leste kolonnen i papiret.praksisen med å ringe spørsmål via koordinatorene vokser fordi det tillater personlig diskusjon mellom en av koordinatorene og spørsmålet som hones poengene og retter spørsmålet til riktig person. Det tillater videre koordinatoren å bestemme hvordan man skal håndtere sensitive personlige situasjoner. Problemer blir noen ganger løst eller spørsmål besvart av koordinatoren under diskusjonen. Ved noen anledninger er våre ansatte villige, når programkoordinatoren ber om det, til å gi avkall på sin anonymitet for å få et problem løst.

Til dags dato har vi behandlet mer enn 2500 spørsmål eller kommentarer. De mest utbredte kategoriene ansatte stiller spørsmål om er arbeidsforhold; fordeler; kampanjer, overføringer og oppdrag; og lønn og kompensasjon. Under kategorien arbeidsforhold har det første problemet som er avslørt, vært mangler i det fysiske miljøet i jobben. Vi har vært ganske vellykket i å forbedre disse forholdene og dermed jobb ytelse.En pågående undersøkelse av ansattes reaksjon på privatlinjeprogrammet viser at 79% av de deltakende ansatte er fornøyd med svaret på spørsmålene sine, og 93% sa at de ville bruke programmet igjen. Kilden til ansatt-koordinator kommunikasjon er ca 75% nonmanagement og 25% ledelse.tallene, derimot, er uviktig sammenlignet med antall store politiske vurderinger og endringer foretatt, personell problemer løst, og nivåer av bevissthet økt. Enda mer avslørende er at praktisk talt all kommunikasjon har vært seriøs, gjennomtenkt og opptatt av velferden til total-selskapet. Den sanne verdien av programmet er tydelig i den voksende respekt og betydning gitt det siden starten.Private linjer har bidratt til endringer i retningslinjer og praksis som fysiske arbeidsforhold, ansattes fordeler, karriereplanleggingsprogrammer, opplæringsprogrammer, spesifikke arbeidspraksis og interne kommunikasjonsmedier. Personlige jobbrelaterte spørsmål har variert fra kvinnelige toalett i tidligere all-male steder å «Hvordan kan du komme videre i dette antrekket?»En kommentar til vår president var,» du besøkte vårt kontor, men møtte ikke oss alle individuelt .»Det førte til en gjennomgang av hvordan besøk fra messing ville bli gjennomført . en velformulert hvit mannlig leder uttrykte anonymt forferdelse over at bedriftens bekreftende handlingsprogrammets mål og tidsplaner for kvinners og minoriteters fremgang kuttet inn i kampanjemulighetene som han og hans kolleger hadde planlagt. Denne uttalelsen ble publisert sammen med vårt svar erkjenner at konkurransen om opprykk hadde økt. Hans sterke, oppriktige brev, pluss vårt like oppriktige svar, viste seg å være en av de mest effektive airings hittil på dette følsomme problemet.

Oppgaveteam arbeider med lokale problemer

en annen del av programmet er oppgaveteam, som består av nonmanagement ansatte som bor eller arbeider i et gitt fellesskap eller område. Lagene er opprettet etter en undersøkelse av selskapets problemer på et bestemt sted. Ansatte frivillig til å tjene på en syv-medlem panel som løser seg selv for totalt 16 timer av selskapet tid per prosjekt til noen eller alle av de identifiserte lokale problemer. Teammedlemmer har deltatt i off-timer på eget initiativ, og flere har gjort det mens du er på ferie. Deres anbefalinger sendes til en mellomledelses interdepartmental komite fra det aktuelle området. Komiteen har 30 dager på seg til å svare.

til dags dato har over 90% av alle teamanbefalinger blitt akseptert og implementert. Driftsresultatene har bedret seg i de fleste tilfellene. Lagene har håndtert klissete lokale problemer som parkering for ansatte, kafeteria mat, lokale pr, arbeidsforhold, og tverretatlig orientering. Teamet i min hjemby kjørte en telefon åpent hus for å forbedre lokale pr. Jeg tvilte på at det ville lykkes, men det ble stående rom bare for to rette netter, og jeg hører fortsatt gunstige kommentarer fra bymenn.et godt eksempel på omfanget og effektiviteten til oppgaveteam er Aktivitetene Til Northampton, Massachusetts-teamet. Dette teamet studerte og gjorde brukbare anbefalinger om følgende: comptometer trening for funksjonærer, statisk på piped-in musikk system, luftsirkulasjon på kontoret, ansatt-ledelse relasjoner i engineering gruppen, renslighet av operatør stillinger, interdepartmental turer for ansatte, behandling av innkommende samtaler i byggeplanlegging gruppe, planlegging av rutinemessig vedlikeholdsarbeid, administrasjon Av Centrex kundekontoer, og oppfølging opplæring for business kontorrepresentanter.

Falske starter og overraskende bivirkninger

En av de første programmene startet i prøveperioden ble kalt management council, som besto av interdepartmental mellomledere valgt blant frivillige til å angripe spesifikke driftsproblemer identifisert av høyere ledelse. De ble kompensert over vanlig lønn for dette oppdraget. Denne delen av programmet viste seg imidlertid overflødig til normale administrasjonskanaler og ble forlatt.

rådet unnfanget imidlertid ideen om et interdepartementalt team av førstelinjestyringspersoner i hver lokalitet. Disse «koordinerende handlingsteamene» møtes regelmessig for å handle på lokale interdepartementale operasjonsproblemer. Nå på prøve på flere områder, synes disse lagene mer levedyktige enn rådet som skapte dem.

Koordinerende aksjonsteam, hvis de lykkes, kan fylle et stort gap i vår virksomhet. For tiden starter våre interdepartementale ledergrupper på andre nivå av ledelse. Oppgaveteamene viser seg vellykket med nonmanagement folk. Vi er sikre på at koordinerende handlingsteam er et redskap for å få mer meningsfylt og effektiv deltakelse fra våre førstelinjestyrere.Et godt resultat vi ikke forutså, var at koordinerende ansatte som administrerte hele oppadgående kommunikasjonsprogram, har blitt en viktig faktor i seg selv. Programpersonalet har personlig snakket med over 500 ansatte som har deltatt i programmet. Mange personlige og forretningsmessige problemer har blitt løst på denne måten på grunn av kontaktens person-til-person-natur. Når ansatte blir kontaktet av en koordinator, de er overrasket og glad for å finne at konsernledelsen er opptatt nok med deres trivsel å ringe dem.

personalet har vært veldig forsiktig med å aldri påta seg roller eller ansvar som ikke er tildelt det, men medlemmene har bidratt til å løse problemer som trengte en sensitiv, objektiv ombudsmann som katalysator.

Kostnad for program…

heltid koordinerende ansatte består av en direktør og to assistenter. Deres lønn pluss leieavtalen på deres off-company lokaler og tilhørende utgifter utgjør det meste av den tildelte kostnaden for vårt program. Legg til dette bekostning av private linjeskjemaer og rapportskjemaer, og den totale tildelte årlige kostnaden for programmet er ca $100.000 for å betjene over 38.000 ansatte i Massachusetts.

…versus resultater

problemene avdekket er ofte veldig personlige. Det er saker som involverer ledelsen folk som er ukomfortabel med sitt ansvar og ønsker å bli overført eller degradert, men vet ikke hvordan de skal diskutere det med sine veiledere. Koner av noen av disse menneskene initiere eller delta i kontaktene.

I ett tilfelle klaget en kontorist med ni måneders tjeneste om atmosfæren på hennes arbeidssted. Hun respekterte sin veileder, men trodde hun var overbelastet og dermed ikke svarer til behovene til enkeltpersoner i hennes gruppe. Kontoristen ble enige om et ansikt til ansikt møte med sin veileder og distriktsleder på koordinatorens kontor. Resultatet var at mer tilsyn ble lagt til gruppen, og nåværende tilbakemeldinger forteller oss at situasjonen er vesentlig forbedret.Min favoritthistorie er den tiden vår oppadgående kommunikasjonsdirektør gjorde en telefonsamtale til en ansatt som hadde sendt inn et privat spørsmål. Han nådde en intercept operatør som henviste ham til et annet nummer. Medarbeideren svarte på det nye nummeret, og da de diskuterte problemet, fortsatte regissøren å høre lyder av glede i bakgrunnen. På spørsmål om endring av telefonnummer, den ansatte fortalte ham at hun nylig hadde giftet seg og flyttet til en ny leilighet. Han spurte: «Når ble du gift? Hun svarte: «I Dag. Jeg er i bryllupsmottaket mitt nå.»Hun stoppet unnskyldningene ved å si: «jeg vil snakke med deg når som helst om problemene vi har på kontoret.»Ikke typisk, men veiledende .

koordinerende ansatte ikke bare kjører det totale programmet, gir personlig preg, og beskytter anonymitet der det er nødvendig, men det gir også nyttig tilbakemelding for ledelsen på programmet. Denne tilbakemeldingen er produsert på flere måter:

• personalet gir kopier av ferdige, men anonyme, private spørsmål og svar til ledere som kan være interessert eller involvert. Dette gjøres ikke i tilfeller der arbeidstakeren kan identifiseres.

• det opprettholder private-line referanse permer for ledelsen på spørsmål av allmenn interesse. Disse bindemidler brukes ofte på saker av politikk og praksis.

• den publiserer spørsmål og svar av interesse for alle i «Nitty-Gritty» kolonnen i selskapets avis.

Å Gjøre Oppadgående Kommunikasjon Arbeid

det oppadgående kommunikasjonsprogrammet har ikke løst alle våre ledelsesproblemer, men vi forbedrer raskt vår generelle driftseffektivitet, og vi tror at programmet har forbedret vår innsats. Vår oppadgående kommunikasjonsdirektør oppsummerte det i et nylig intervju da han sa: «Vi er lydhør overfor ansattes bekymringer . Programmet gir seg til det. De er i stand til å fortelle oss hva som er galt, og så følger vi gjennom ved å identifisere deres problemer og få ledelsen involvert i disse bekymringene slik at tiltak kan tas. I 99% av tilfellene kan vi gjøre noe, og når vi gjør det, må det reflektere i måtene vi gjør forretninger på-alt fra produktivitet til pr.»

med svært liten endring kan nøkkelpunktene som ligger til grunn for vårt oppadgående kommunikasjonsprogram, brukes til enhver bedrift som er ivrig etter å forbedre intern kommunikasjon. I sammendraget er poengene:

1. Fleste nonmanagement og ledelse folk ønsker å hjelpe selskapet utføre sine funksjoner mer responsivt. Å oppnå dette målet krever et program for å hjelpe ansatte med å takle sine arbeidsproblemer og forbedre sitt engasjement i jobbene sine og selskapet. Derfor bør programmet betraktes som et styringsverktøy og ikke et katartisk uttak eller moralforsterker.

2. Programmet må være svært nøye strukturert og introdusert i et prøveområde med grundig person-til-person diskusjon. En ettårig prøveperiode er nødvendig for å etablere en troverdig oversikt over positive resultater. Gradvis utvidelse av programmet til andre områder må ha samme forsiktig innføring som den første rettssaken. Dette vil sikre engasjement på toppen og troverdighet nedover linjen. Raske eller mirakuløse resultater bør ikke forventes selv hvor aksept er god.

3. Ulike individer og grupper har ulike kommunikasjonsbehov, og disse behovene endres etter hvert som omstendighetene endres. Dermed kan bare et multifunksjonelt kommunikasjonssystem utviklet trinnvis gi kanaler som dekker hele selskapet, samt programmer skreddersydd for lokale eller spesielle krav.

4. Et slikt program kan ikke være en deltidsansvar drevet av hvem som helst. Helt avgjørende for å lykkes med programmet er heltid koordinerende ansatte, som består av noen få ledelse folk valgt på grunnlag av påviste menneskelige relasjoner ferdigheter og sterk personlig forpliktelse til programmet. Dette personalet bør være på et sted som tillater private, ansikt til ansikt diskusjoner. I tillegg kan spesielle gratis telefonlinjer gis for å lette og oppmuntre direkte samtaler fra ansatte til koordinatorene.

5. Anonymitet er nødvendig i den delen av programmet som innebærer spørsmål til ledelsen. Generelt kan ledere bli stilt spørsmål eller gitt meninger om enhver sak om selskapet unntatt elementer som er gjenstand for fagforeningsforhandlinger eller klager. Anonymitet beskytter ikke bare spørsmålet, men beskytter alle mellomliggende nivåer, og sikrer dermed ikke-filtrert, men ikke-truende kommunikasjon.

6. Ledelsesmessige engasjement er sikret ved å la området eller divisjons ledere til å velge om du vil delta i programmet eller å lage sine egne mekanismer. I tråd med den grunnleggende teorien, hvis sjefen ikke kjøper den, vil programmet dø; derfor er det mye bedre ikke startet i det hele tatt. Generelt sett er delegasjonen for implementering av et totalsystem ikke effektiv under fjerde eller femte ledelsesnivå. Men lavere nivå deltakelse i å implementere lokale aspekter av systemet er mulig.

7. Programmet må gi synlige resultater. Dette er cruncher. Rask, ærlig, synlig og sensitiv respons fra toppledere er nøkkelen. De må være klar til å ha politikk og praksis avhørt—og hva som er verre, avhørt nøyaktig og articulately. De må være forberedt på å revurdere og endre politikk, å fortelle ansatte fakta som hittil ikke var generelt formidlet, og å innrømme at de tar feil av og til.Vi I New England Telefon er bare i de tidlige stadier av forståelse og utnytte potensialet for oppadgående oppfatning. Vi har ennå ikke fullt ut oppnådd et totalt system for oppadgående kommunikasjon designet for å tappe de ulike hovedkategorier av kommunikasjonsbehov. Det er også mye å gjøre for å forbedre vår forståelse og håndtering av nedadgående kommunikasjon. Likevel tror vi at vi har lært noen ting om mellommenneskelig kommunikasjon i en strukturert situasjon og om å gjøre denne kunnskapen til fordel for vår organisasjon.