wanneer wij onze klanten adviseren over onderhandelingen, vragen wij hen vaak hoe zij van plan zijn een onderhandelingsstrategie te formuleren. De meeste antwoorden dat ze wat planning zullen doen voordat ze met hun collega ‘ s in gesprek gaan—bijvoorbeeld door het identificeren van het beste alternatief van elke kant voor een onderhandelde overeenkomst (BATNA) of door het onderzoeken van de belangrijkste belangen van de andere partij. Maar verder voelen ze zich beperkt in hoe goed ze zich kunnen voorbereiden. Wat we het vaakst horen is ” het hangt af van wat de andere kant doet.”
eerlijk genoeg. Voor de meeste routineonderhandelingen is een reactieve aanpak voldoende. Wanneer de inzet laag, geschoolde onderhandelaars kunnen draaien met relatief gemak van de ene tactiek naar de andere als de andere kant maakt bewegingen, en vaak is dat genoeg om ervoor te zorgen dat de uiteindelijke deal volledig vangt waarde voor hen. Maar van tijd tot tijd dealmakers bevinden zich in complexe onderhandelingen met hogere inzet. In die situaties vragen ze om een veel robuustere aanpak. Net als zakelijke, politieke en militaire leiders hebben onderhandelaars een strategisch kader nodig dat de belangrijkste keuzes belicht die ze moeten maken om hun uiteindelijke doelstellingen te bereiken.in de 30 jaar dat we als adviseurs hebben gewerkt aan honderden onderhandelingen, variërend van overeenkomsten om gewapende conflicten op te lossen tot commerciële transacties van miljarden dollars, hebben we vastgelegd wat onderhandelingsstrategieën effectief maakt. De onderhandelaars moeten al lang voor het begin van de onderhandelingen beginnen met de ontwikkeling ervan, maar het proces is dynamisch en iteratief en moet doorgaan tot de definitieve overeenkomst is getekend—en in sommige gevallen zelfs daarna. Met goed doordachte strategieën kunnen onderhandelaars de drang onderdrukken om op hun tegenhangers te reageren of preventieve stappen te ondernemen die gebaseerd zijn op angst voor de bedoelingen van de andere kant. Ze zullen in staat zijn om zich voor te bereiden op het ergste, maar het niet activeren—en om de acties te identificeren die het meest waarschijnlijk een aanzienlijke impact hebben op de deal resultaten.
Hier zijn de belangrijkste strategische principes die onderhandelaars moeten toepassen op hun volgende complexe overeenkomst.
Rethink Counterparts
mensen hebben de neiging om deals met de voor de hand liggende partijen na te streven. Als we verkopers zijn, zoeken we naar een koper; als we leners zijn, zoeken we naar een geldschieter. Maar we zien vaak veel anderen over het hoofd in het ecosysteem dat de onderhandelingen omringt: onze concurrenten, leveranciers en klanten—en hun concurrenten, leveranciers en klanten. We hebben een aanpak nodig die alle partijen omvat die ons kunnen en zullen helpen onze doelstellingen te verwezenlijken.
om een oplossing te vinden, moeten de onderhandelaars de volgende vragen beantwoorden:
- welke bedrijfsresultaten streven we via deze onderhandelingen na?
- wie geeft om die resultaten?
- wie kan er iets doen om deze resultaten tot stand te brengen?
- Hoe kunnen we direct of indirect contact opnemen met partijen die een deel van onze interesse delen in het bereiken van deze resultaten?overweeg hoe de houder van belangrijke octrooien die nodig zijn om films en muziek op DVD ‘ s af te spelen, probeerde te voorkomen dat goedkope fabrikanten in China inbreuk maakten op zijn intellectuele eigendom (en oneerlijk concurreerden met zijn partners in licentie). Aanvankelijk probeerde zij met deze fabrikanten te onderhandelen, maar in de meeste gevallen werd zij gewoon genegeerd. En zelfs als de Chinese fabrikanten met succes werden uitgedaagd en onderworpen aan een juridische procedure, zouden ze gewoon sluiten winkel en dan heropenen onder een andere naam.
achteruitgaand ten opzichte van het gewenste resultaat (stopzetting van de verkoop van inbreukmakende producten op belangrijke markten), realiseerde de octrooihouder zich dat hij, hoewel hij de fabrikanten er niet van kon weerhouden DVD-spelers zonder vergunning te maken, grote importeurs en distributeurs ervan kon overtuigen om te stoppen met het kopen en verkopen van deze producten. Door de importeurs en distributeurs te helpen de inbreuk-en intellectuele-eigendomskwesties te erkennen, kreeg de octrooihouder hen aan dezelfde kant van wat anders een steile opwaartse onderhandeling met de niet-geautoriseerde fabrikanten zou zijn geweest.
analyseer de kiesdistricten van collega’ s
in onderhandelingen met hoge belangen hebben dealmakers de neiging om te praten over hoeveel macht en hefboom de andere kant heeft, waar de andere kant wel of niet mee akkoord gaat, en hoe ze haar gedrag kunnen beïnvloeden. Terwijl het bekijken van tegenhangers alsof ze een monolithische entiteit is handig, die houding leidt regelmatig tot analytische en strategische misstappen. (Op het gebied van de internationale diplomatie zijn onderhandelaars van oudsher wat meer afgestemd op het denken over hoe ze meerdere kiesdistricten kunnen beïnvloeden bij het sluiten van overeenkomsten—of het nu gaat om de Taliban of de oude Sovjet-Unie.)
Er zijn vaak mogelijkheden om de reikwijdte van een deal te veranderen en betere resultaten te bereiken.
bijvoorbeeld, een klant kan zichzelf in een nadeel ervaren in een onderhandeling met een belangrijke leverancier omdat het slechts een klein deel van de totale activiteiten van die leverancier vertegenwoordigt. Bij nadere beschouwing zou echter kunnen blijken dat zij een vrij groot deel van de activiteiten in een van de fabrieken van die leverancier of op een specifieke geografische markt voor een bepaalde eenheid voor haar rekening neemt. Hoewel de bedrijfsleiders van de leverancier de klant als onbeduidend zouden kunnen beschouwen, zou de bedrijfsleider of het hoofd van de eenheid die ervan afhankelijk is, het als kritisch beschouwen. Een bedrijf is niet één uniforme organisatie, het is een federatie van bedrijven. Meestal worden winsten en verliezen niet alleen op ondernemingsniveau beoordeeld, maar ook per eenheid, geografie, product en installatie. De bevoegdheid om over contracten te onderhandelen wordt doorgaans (maar niet altijd) dienovereenkomstig Gedelegeerd. Het zorgvuldig ontleden van de kiesdistricten van een tegenpartij is essentieel voor het begrijpen van onderhandelingsimpact.
Het supply chain team van een groot horeca-en amusementsbedrijf heeft die les ter harte genomen in onderhandelingen met grote drankleveranciers. De teamleden erkenden dat onderhandelingen met hun verkoop tegenhangers over volume kortingen beperkte waarde zou bereiken. Alleen door de discussie veel verder te verbreden dan kortingen en het bereik van de verkoop leerden ze dat andere stakeholders binnen hun leveranciers veel meer waarde hadden om bij te dragen. Er waren ook kansen om promotionele sponsoring bij de plaatsen en gebeurtenissen van het vermaakbedrijf te bespreken, de sterke relaties die de drankleveranciers met uitvoerders hadden die die plaatsen konden vullen, marketinggebeurtenissen die de leveranciers bij de gastvrijheidseigenschappen van het vermaakbedrijf konden hosten, en meer.
herzie de reikwijdte van de Deal
De overgrote meerderheid van de onderhandelaars neemt de fundamentele reikwijdte van een deal als een gegeven. Ze kunnen overwegen een beperkte set van keuzes – bijvoorbeeld, kortere-versus langere termijn deals-maar over het algemeen hun tactiek worden geleid door een vergelijking tussen hun BATNA en hoe dicht bij sommige voorkeur resultaat ze denken dat ze kunnen krijgen. Zoals het voorbeeld van het entertainmentbedrijf illustreert, zijn er echter vaak aanzienlijke mogelijkheden om de reikwijdte van de onderhandelingen te veranderen en veel betere resultaten te bereiken.
Jeff Minton beschouw een bedrijf in de gezondheidszorg dat opnieuw wilde onderhandelen over de voorwaarden van een belangrijk leveringscontract met een farmaceutisch bedrijf. Het gezondheidszorgbedrijf had veel meer productiecapaciteit nodig van een grote fabriek die eigendom is van en geëxploiteerd wordt door het farmaceutische bedrijf. Het farmabedrijf wilde niet meer capaciteit aanbieden dan in het oorspronkelijke contract was vastgelegd, omdat het verwachtte dat het in de toekomst meer van zijn eigen producten in dezelfde fabriek zou moeten maken. Veel creatieve opties werden onderzocht, waaronder gedeelde kapitaalinvesteringen om de efficiëntie en productie van de fabriek te verhogen, gewijzigde financiële voorwaarden en de mogelijkheid van een “fabriek binnen een fabriek” bedrijfsmodel. Toch bleek geen enkele oplossing aan de behoeften van beide partijen tegemoet te komen.
echter, toen de reikwijdte van de onderhandelingen groter werd dan het wijzigen van de bestaande overeenkomst, en beide partijen een stap terug deden om hun respectieve algemene activiteiten (inclusief plannen voor de bouw van nieuwe installaties) en groeidoelstellingen (en de daarmee samenhangende kapitaalinvesteringen) opnieuw te evalueren (en informatie te delen over), konden zij tot een overeenkomst komen. Het nieuwe contract herbalanceerde productie en levering over meerdere fabrieken en leverde aanzienlijk meer waarde aan beide partijen. De onderhandelaars breidden niet alleen de taart uit, ze breidden het hele menu uit.
of neem de financiële dienstverlener die een contract wilde verlengen met een bedrijf dat eigendom was van bedrijfseigen gegevensactiva en een forse prijsverhoging eiste. Uit een analyse van het jaarverslag en de winstoproepen van het databedrijf bleek dat het gericht was op het verhogen van de inkomsten uit andere producten en diensten—die de financiële dienstverlener kocht van verschillende andere leveranciers. Terwijl sommige van die huidige leveranciers zeer gewaardeerde partners waren, en het geen zin had om te overwegen om zaken van hen weg te schuiven, kon de financiële onderneming in andere gevallen de dataProvider een toename in zaken geven in de gebieden die hij wilde opbouwen. Het onderhandelingsteam van het bedrijf bood aan om dat te doen—maar alleen als de aanbieder akkoord ging met meer redelijke voorwaarden op de gegevens waarop hij de facto een monopolie had.
Het is vermeldenswaard hoe contra-intuïtief deze aanpak is. Wanneer geconfronteerd met tegengestelde partijen die lijken te hebben meer hefboomwerking, de natuurlijke neiging is om te zoeken naar manieren om die hefboomwerking te verzwakken—om walkaway alternatieven te vinden en uit te geven bedreigingen. Dergelijke pogingen komen vaak tekort of ondermijnen deal succes. De les hier is om de andere kant nieuwe kansen te bieden in plaats van alleen te focussen op de behoeften waar alleen zij voor jou aan kan voldoen.
denk na over hoe precedenten een deal sets ankers kunnen creëren in toekomstige onderhandelingen.
soms is de juiste strategie zelfs om de reikwijdte van de deal te verminderen. Een klassiek onderhandelingsadvies is om uw BATNA zorgvuldig te evalueren (en te verbeteren). Het probleem is, in de meeste belangrijke onderhandelingen, is er echt geen levensvatbaar alternatief voor een deal met de andere partij. Dieper graven in BATNA analyse is van vitaal belang in dergelijke scenario ‘ s. De sleutel is niet om gewoon te overwegen wholesale alternatieven voor een overeenkomst met een krachtige tegenhanger, maar om alternatieven voor sommige elementen van wat je zoekt door middel van die deal te verkennen.
Jeff Minton: Fotograaf Jeff Minton gevangen de verkopers op een auto dealership in Levittown, New York, hustling om hun maandelijkse quota te voldoen.Hier is hoe die aanpak werkte voor een bedrijf voor medische hulpmiddelen dat zich machteloos voelde in zijn onderhandelingen met een Distributeur die een belangrijke regionale markt domineerde. Geen enkele andere Distributeur had een vergelijkbare dekking in de regio. Na het overwegen van het uitbreiden van de omvang van de deal, het apparaat maker in plaats daarvan gekozen om het te verkleinen. Zij identificeerde alternatieve distributiekanalen voor sommige van haar producten in bepaalde segmenten van de regionale markt. Het op de markt brengen van zijn producten met een portfolio van kleinere distributeurs zou onbetaalbaar complex zijn geweest en zou de kosten en inkomsten hebben doen stijgen. Maar zodra de maker van het apparaat een strategie had gedefinieerd om de reikwijdte van de deal met de gevestigde distributeur te beperken, de onderhandelingen verplaatst naar een aanzienlijk gelijkmatiger voet.
in feite stopte de distributeur met het stellen van eisen en bedreigingen en werd hij bereid om deel te nemen aan een samenwerkingsproces. De twee partijen evalueerden gezamenlijk waar het voor de distributeur bijzonder duur was om de apparaatfabrikant te bedienen (zaken die de distributeur eigenlijk graag opgeeft) en waar het voor de apparaatfabrikant het moeilijkst zou zijn geweest om naar alternatieve distributeurs over te stappen. De beperktere reikwijdte maakte de distributeur bereid om een aantal van zijn eisen te verminderen (bedoeld om de kosten te dekken van de distributie van producten met een lage marge in dure segmenten). Voor de maker van het apparaat, de kosten van Akkoord te gaan met veel van wat de distributeur werd gevraagd aanzienlijk gedaald.
herzie de aard van de hefboomwerking
maar al te vaak combineren dealmakers onderhandelingsmacht met een sterke BATNA en de daarmee gepaard gaande mogelijkheid om de andere partij pijn te doen. De boodschap die ze sturen is: We hebben geen deal met jou nodig, en jij hebt een deal met ons nodig, dus dicteren wij de Voorwaarden. Zo ‘ n mentaliteit leidt tot druk tactieken. Het maakt ook onderhandelaars die geen aantrekkelijke alternatieven hebben om weg te lopen, tot de conclusie dat ze geen macht hebben, wat op zijn beurt misrekeningen en ongerechtvaardigde concessies veroorzaakt. Bovendien kan hun gevoel van machteloosheid angst en wrok voortbrengen-negatieve emoties die creatief denken over potentiële wegen naar een optimale uitkomst belemmeren.
de oplossing is denk verder dan walkaway alternatieven en overweeg meerdere bronnen van niet alleen dwang maar ook positieve hefboomwerking. Met positieve hefboomwerking bedoelen we dingen die onderhandelaars op unieke wijze kunnen aanbieden om de andere kant een deal te laten verlangen in plaats van bang te zijn voor de afwezigheid ervan.veel technologiebedrijven hebben IP-teams die consumentenelektronica bedrijven zoals Apple, Sony en LG proberen te overtuigen om te betalen voor licenties. De onderhandelingen over Ier-rechten op deze markt zijn angstaanjagend complex. Patentinbreuk is alomtegenwoordig-maar vaak onbedoeld. Legitieme pogingen om royalty ‘ s te innen worden enorm gecompliceerd door het bekende fenomeen van patenttrollen. Als gevolg daarvan, de meeste IP-licentie teams worstelen om “omhoog te gaan in de rij” voor eenvoudige overweging door onderbenutting in-licentie teams, die het gevoel belegerd door alle partijen claimen het recht op royalty ‘ s—en het aanbieden van weinig in ruil, behalve een overeenkomst niet aan te klagen.
het IP-licentieteam van een bekend tech-bedrijf had een sterke claimportefeuille en overtuigende marktgegevens over de rechten die andere bedrijven schonden. Het team probeerde creatief en flexibel te zijn en bood aan om betalingen voor eerdere inbreuken, lopende royalty ‘ s en kruislicenties te combineren. Echter, de BATNA-het indienen van rechtszaken tegen overtreders die het genegeerd-was niet sterk, omdat de mogelijkheid om octrooirechten af te dwingen en het verzamelen van schade was belemmerd in de afgelopen jaren in veel rechtsgebieden over de hele wereld. De firma had ook geen bijzonder goede staat van dienst in de rechtbank. Voor verschillende consumentenelektronica bedrijven was het zinvol om de eisen van het team af te wijzen. En dat deden ze.
denken in binaire termen is bijna altijd contraproductief.door onderzoek te doen naar de bedrijfsmodellen en strategieën van de elektronicabedrijven kon het team vaststellen welke van de gepatenteerde technologieën van het bedrijf complementair waren aan belangrijke initiatieven bij elke licentienemer. Samen met de technische en verkoopafdelingen van het bedrijf, definieerde het team vervolgens waardeproposities die elke doellicentienemer laten zien hoe het IP van het bedrijf kon gebruiken om nieuwe producten of inkomstenstromen te genereren. Een elektronica bedrijf, bijvoorbeeld, kan gebruik maken van het tech bedrijf geluid en imaging IP in ouderenzorg aanbod, en een ander kan het apparaat te verbeteren met de onderneming virtual reality expertise. Die kansen maakten het de moeite waard voor de elektronicabedrijven om zinvolle onderhandelingen aan te gaan met het team. Hoewel deze strategie veel tijd en moeite kostte, was de uitbetaling de moeite waard.
zoek naar Links tussen onderhandelingen
De meeste onderhandelaars richten zich uitsluitend op het maximaliseren van de waarde van de deal. Daardoor ondermijnen ze vaak het succes van toekomstige onderhandelingen—hun eigen onderhandelingen en die van hun collega ‘ s. Een strategische aanpak vereist dat wordt gekeken naar het succes dat verder gaat dan de huidige overeenkomst en, in het bijzonder, hoe de precedenten die erin worden vastgesteld, verankeringen zullen creëren en de dynamiek zullen vormen in toekomstige onderhandelingen. Immers, behalve bij pure aan-en verkoop van activa, zijn de meeste zakelijke onderhandelingen met een hoge inzet herhaaltransacties die worden uitgevoerd in het kader van langdurige relaties.
het analyseren van links in meerdere onderhandelingen kan verborgen vormen van hefboomwerking blootleggen. Denk aan het geval van een wereldwijde halfgeleiderbedrijf dat voortdurend onder druk werd gezet door onredelijke prijsstijgingen van OEM-componentenleveranciers. Een groot probleem was dat de onderhandelingen over de eerste licentieverlening of de co-ontwikkeling van technologie voor nieuwe produkten door één groep werden gevoerd, terwijl de daaropvolgende contractonderhandelingen (met dezelfde leveranciers, maar jaren later) door een andere groep werden gevoerd, met relatief weinig coördinatie tussen beide. Ondertussen werden de onderhandelingen met deze leveranciers en andere derden voor onderhouds-en reparatiediensten en reserveonderdelen door nog een andere groep afgehandeld, en alle drie soorten onderhandelingen vonden plaats volgens verschillende tijdschema ‘ s.
door deze afzonderlijke, maar verwante onderhandelingen holistisch te bekijken, was het halfgeleiderbedrijf in staat de vermogensdynamiek te veranderen. Teams die onderhandelen over leveringsovereenkomsten erkenden dat ze weinig keus hadden dan de prijzen en voorwaarden van een gevestigde leverancier te accepteren, maar konden wijzen op aanstaande productintroducties en waarschuwen dat onredelijke posities die nu worden ingenomen hoogstwaarschijnlijk zouden uitsluiten dat leveranciers in aanmerking komen voor producten van de volgende generatie-en alle bijbehorende downstream—inkomsten. Ze deelden ook gegevens over inkomstenstromen voor onderhoud en reparatie en hun groeiende vermogen om dergelijke zaken om te leiden naar partners die redelijkheid en goede trouw hebben aangetoond.
bedreigingen en beloften over toekomstige activiteiten waren in het verleden gedaan door de onderhandelaars van het bedrijf, maar ze waren niet specifiek en ontbraken geloofwaardigheid. Nu waren de voordelen van meer samenwerking en het potentiële verlies van kansen tastbaar voor leveranciers—en dus overtuigend.
overweeg het effect van Timing en Sequencing
veel mensen proberen de onderhandelingen te versnellen of te vertragen om druk uit te oefenen op de andere kant en concessies te verkrijgen. Maar druk tactiek vaak averechts. Zorgvuldige overweging van hoe de andere kant waarschijnlijk zal reageren moet leiden wanneer te versnellen, vertragen of pauzeren van een onderhandeling.enkele jaren geleden onderhandelde een klein technologiebedrijf om een kritische deal met een internetbehemoth te vernieuwen. Het kleine bedrijf hing veel af van de opbrengst van de deal geproduceerd, en de gedachte om te gaan zonder het voor zelfs een korte tijd was beangstigend. Op zoek naar druk op de kleine onderneming, de behemoth toonde weinig urgentie om de deal te voltooien en signaleerde dat het niet zeker was het contract was de moeite waard te vernieuwen.
dat bleek een grote misrekening te zijn. Erkennend dat het weinig zou kunnen doen om de andere kant om sneller te gaan, het kleine bedrijf onderhandelen team besloten om gebruik te maken van de tijd om ondersteuning te bouwen binnen het bedrijf ecosysteem van klanten en zakelijke partners voor de mogelijkheid van samenwerking met een van de kolos ‘ s gigantische concurrenten in plaats daarvan. Die tijd was goed besteed. Als een dergelijk alternatief ging van onvoorstelbare naar denkbaar naar plausibel, de hefboomwerking van de kleinere onderneming groeide. Uiteindelijk werd het contract met de behemoth verlengd voor een waarde van negen cijfers die een bijna vijfvoudige toename ten opzichte van de aflopende deal vertegenwoordigde. Hoewel het verstrijken van de tijd het kleine bedrijf nerveus maakte over zijn slinkende kasreserves, gaf het ook de gelegenheid om het landschap waarin de onderhandelingen plaatsvonden substantieel te veranderen.
Het choreograferen van de volgorde waarin je problemen aanpakt of verschillende spelers betrekt is ook belangrijk. Het oplossen van sommige problemen kan de inzet opnieuw instellen of de rest van de onderhandelingen opnieuw inlijsten.
een goed voorbeeld van een strategische heroverweging van de volgorde in een onderhandeling is afkomstig van de olie-en gasindustrie. Als onderdeel van een joint venture deal met een nationale oliemaatschappij had een grote multinational afgesproken dat als een bepaalde concurrent zich later aan de deal wilde toevoegen, hij dat kon doen door zijn aandeel in het kapitaal plus rente te betalen voor de tijd dat hij niet had deelgenomen. Een paar jaar later heeft die tweede multinational inderdaad zijn optie geactiveerd en getracht onderhandelingen over de rentevoet te openen. In plaats van te bespreken hoeveel punten boven of onder LIBOR passend zouden zijn, besloot de multinational terug te gaan naar de oliemaatschappij en te onderhandelen over de verdere voorwaarden die van toepassing zouden moeten zijn op de herziene deal. De multinational stelde het principe voor dat een latere deelnemer geen hoger rendement zou moeten verdienen dan de oorspronkelijke partners, die een groter risico hadden genomen voordat het project zijn waarde had bewezen. De oliemaatschappij ging akkoord.toen de zaak was geregeld, wendde de multinational zich tot de nieuwe partner en toonde aan de hand van de onlangs gecontroleerde boeken voor de joint venture aan dat de rente die een nieuwe partner verschuldigd zou zijn, 60% per jaar zou moeten bedragen, en niet iets als LIBOR. Na een eerste schok ging de inkomende partner akkoord.
vijf vragen kunnen onderhandelaars helpen bij het strategisch beheer van timing en sequencing:
- welke veranderingen op de externe markt kunnen de waarde of het belang van de deal voor elke partij doen toenemen of verminderen?
- in hoeverre kunnen we extra tijd gebruiken om onze walkaway alternatieven te versterken?
- in hoeverre kan de andere partij extra tijd gebruiken om haar walkaway-alternatieven te versterken?
- Hoe kunnen overeenkomsten die met andere partijen zijn gesloten de reikwijdte van de onderhandelingen beïnvloeden of precedenten creëren die van invloed zijn op de manier waarop we belangrijke kwesties oplossen?
- welke gebeurtenissen of veranderingen op de externe markt kunnen de sterkte van onze walkaway—alternatieven—en die van de andere kant-nadelig beïnvloeden of voor beide partijen gunstige kansen creëren?Wees creatief over het proces en Framing
bij het benaderen van een belangrijke deal met een krachtige tegenhanger, debatteren veel onderhandelaars of ze moeten beginnen met het uitbrengen van hun eigen voorstel of door de andere partij te vragen dit te doen. Ze vragen zich ook vaak af of ze kracht moeten projecteren door te vragen om agressieve voorwaarden in hun eerste aanbod of tegenbod, of signaal een verlangen naar een win-win resultaat door middel van meer evenwichtige en redelijke voorwaarden. Maar zo ‘ n binair denken verblindt ons voor de vele manieren waarop we het onderhandelingsproces kunnen vormgeven om het risico te verminderen en de kans op een geweldig resultaat te vergroten.
laten we eens kijken naar een wereldwijd gezondheidszorgbedrijf dat afhankelijk was van één leverancier om een van zijn grootste inkomstengenererende producten te maken. De leverancier beschikte over talrijke octrooien die essentieel waren voor het productieproces, dus de overstap naar een andere zou jaren en grote investeringen in herontwerp hebben gekost. Maar al vele jaren was de leverancier niet bereid om samen te werken aan het verbeteren van de kwaliteit en de productie-efficiëntie. Toen het contract met het naderde verstrijken, dacht het gezondheidszorgbedrijf na hoe de onderhandelingen voor een verlenging te openen. Moet het grote prijsverlagingen en andere verbeteringen eisen? Of moet het beginnen met meer redelijke voorwaarden en hopen dat de leverancier reageerde in natura?
na veel discussie over de trade-offs ontwikkelde het gezondheidszorgbedrijf een derde benadering. In plaats van te beginnen met het verzenden van een eerste termijn sheet, nodigde het de leverancier uit om een prenegotiation summit—een gezamenlijke discussie over wat goed had gewerkt, en wat niet, voor elke kant onder de vorige contract en van hoe de markt en de zakelijke doelstellingen van elke kant was veranderd. Dit werd beschouwd als een stap met een laag risico. De leverancier kan het aanbod wel afwijzen, maar wat dan nog? Het onderhandelingsteam van het gezondheidszorgbedrijf zou dan gewoon terugkeren naar het verzenden van een openingstermijn sheet.
tot verbazing van sommigen in het team, aanvaardde de leverancier de uitnodiging. Tijdens de top deelde het team van het gezondheidszorgbedrijf een analyse van de economie en de veranderende marktpositie van het product van het bedrijf. Hieruit bleek dat, tenzij de prijs van het product aanzienlijk daalde, nieuw concurrerend aanbod een aanzienlijk marktaandeel zou wegnemen. Dat zou niet alleen de inkomsten van het bedrijf in de gezondheidszorg, maar ook die van de leverancier verminderen. de analyse leidde tot een geanimeerde discussie die niet gericht was op onderhandelen, maar op gezamenlijke probleemoplossing. Dat leidde op zijn beurt tot nadenken over hoe de manier waarop de bedrijven samenwerkten creatief te herstructureren en tot een reeks principes voor het onderhandelen over commerciële voorwaarden in het nieuwe contract, waaronder een raamwerk voor het delen van risico ‘ s en beloningen. De ultieme deal bespaarde de fabrikant tientallen miljoenen dollars, maar werd door de leverancier als gunstiger beschouwd dan het eerdere contract. Beide partijen waren het erover eens dat een traditioneel “aanbod-tegenbod” onderhandelingsproces op zijn best een aanzienlijk minder waardevolle deal voor beide zou hebben opgeleverd—en gemakkelijk had kunnen leiden tot helemaal geen deal.
conclusie
onderhandelingen met hoge belangen leiden vaak tot veel bezorgdheid. Dit brengt dealmakers ertoe zich te concentreren op (waargenomen) bedreigingen in plaats van alle mogelijke vormen van hefboomwerking te identificeren en expansief na te denken over opties. Als dat gebeurt, zullen onderhandelaars eerder slechte tactische keuzes maken, ofwel toegeven aan druk van de andere kant of onbedoeld hun eigen ergste angsten laten ontstaan.
een strategische onderhandelingsbenadering houdt meer in dan het kiezen van een coöperatieve of concurrerende houding, en denken in dergelijke binaire termen is bijna altijd contraproductief. Het beoordelen van verbindingen tussen de ene onderhandeling en anderen met dezelfde partij in de loop van de tijd (en zelfs met andere partijen), het nemen van een harde blik op de vraag of ze onderhandelen over de juiste dingen, en zich te concentreren op wanneer en hoe het meest effectief te gaan met de andere kant zal ontgrendelen veel meer waarde voor dealmakers.