Organisatieontwerp is een fundamentele vaardigheid voor alle HR-professionals en managers. Maar uit mijn ervaring is het gedegradeerd tot zeer weinig specialisten, die vaak niet eens de hoge rangen van het HR-beroep halen. Ik heb al in een vorige post vermeld hoe essentieel het opzetten van Operating Governance is als een cruciaal onderdeel voor Agile transformatie. Ik heb ook al eerder besproken dat het opstellen van een organisatieschema niet het belangrijkste doel van Organisatieontwerp is. Ik heb onlangs ook de Guide on Organisation Design van Naomi Stanford bekeken, een geweldig boek om te beginnen begrijpen wat Organisatieontwerp is op een zeer praktisch niveau.

met dit bericht wil ik ons een stap verder brengen: nu we de rol van HR herdefiniëren om de architecten van het werk te worden, iets dat Dave Ulrich opnieuw voorstelde op het recente HR-Congres in Nice, moeten we ervoor zorgen dat we de ins en outs van Organisatieontwerp onder de knie hebben, daarom heb ik besloten om me op dit onderwerp te concentreren, onder andere op deze blog.

en wat is het beste dan te beginnen met een goede definitie van wat Organisatieontwerp is?

defining Organisation Design

defining Organisation Design lijkt gemakkelijk in het begin. Maar het impliceert veel reflectie op vele aspecten van de organisatie zelf. Het is een vraag die veel Organisation Design experts na te denken en te heroverwegen.

Het Center for Organizational Design definieert het als een stap-voor-stap methodologie die disfunctionele aspecten van workflow, procedures, structuren en systemen identificeert, deze aanpast aan de huidige zakelijke realiteiten/doelstellingen en vervolgens plannen ontwikkelt om de nieuwe veranderingen te implementeren. Het proces richt zich op het verbeteren van zowel de technische als de mensen kant van het bedrijf.

McKinsey definieert het als verder gaan dan regels en kaders om beslissingsrechten, accountabilities, intern bestuur en koppelingen te definiëren.

Wikipedia levert een nieuwe definitie van Organisatiearchitectuur (is dit het doel van wat organisatieontwerp is?): Het biedt het raamwerk waarmee een organisatie haar kernkwaliteiten wil realiseren zoals gespecificeerd in haar visieverklaring. Het levert de infrastructuur waarin bedrijfsprocessen worden ingezet en zorgt ervoor dat de kernkwaliteiten van de organisatie worden gerealiseerd binnen de bedrijfsprocessen die binnen de organisatie worden geïmplementeerd.

van al deze definities, merkt Naomi Stanford op, is het opvallend dat (…) ze gaan over de ‘harde’ aspecten van de organisatie – afkomstig uit de wortels van de systeemtheorie. Ze gaan niet over de’ zachte ‘ aspecten die uit de wortels van de sociale en Gedragswetenschappen komen en de basis vormen van organisatieontwikkeling.

en hier ligt het grootste probleem met de moderne Organisatieontwerptheorie. We hebben de neiging om te vergeten dat organisaties levende organismen zijn, die holistisch moeten worden beschouwd. Dit zijn de fundamentele principes die Systeemdenken toevoegt aan het perspectief van organisatieontwerp, en dat moeten we overwegen. Redeneren alleen in termen van proces-en rolontwerp, betekent de organisatie op een lager niveau van complexiteit behandelen dan het is. Een uitdagend element voor ons om te overwegen.

bouwen aan een werkdefinitie

in het streven naar een goede werkdefinitie van wat Organisatieontwerp is, zal ik beginnen met het concept dat door Nicolay Worren op zijn blog wordt behandeld. Zijn eerste punt is dat Organisatieontwerp geen eenvoudige “boxologie” is voor het ontwerpen van Org-Kaarten.

het gebied van organisatieontwerp bevindt zich op het snijvlak van strategie, operaties, recht en HR.

Nicolai Worren

hij beschrijft Organisatieontwerp met een eenvoudig beeld, waarbij hij voornamelijk kijkt naar de kruising van vier elementen: Strategie van de organisatie (maar we kunnen waarschijnlijk ook denken aan het doel van de organisatie), haar activiteiten (de manier waarop het bedrijf zijn doelen bereikt en uitvoert), haar mensen en de “wet”, die een samenvatting geeft van het regelgevingskader waarbinnen het bedrijf opereert.

1. een belangrijke drijfveer voor het ontwerp van de organisatie is de strategie van de organisatie – maar het ontwerp van de organisatie kan ook in grote mate bepalen welke strategieën we in de eerste plaats kunnen vormen.
2. in het algemeen moeten we proberen de organisatie op één lijn te brengen met de werkprocessen – er is dus een nauw verband tussen de bedrijfsvoering en het ontwerp van de organisatie.
3. het ontwerp van de organisatie wordt ook beïnvloed door wetten, voorschriften en governanceprincipes die door de industriesector zijn aangenomen.
4. Last but not least, organisatieontwerp gaat fundamenteel over mensen. Mensen vervullen de rollen die zijn gedefinieerd in het organisatieontwerpproces. Mensen nemen deel aan ontwerpprocessen en beïnvloeden ook plannen op vele directe en indirecte manieren.

is het bovenstaande voldoende? Ik denk het niet. Zelfs als Worren de Mensendimensie toevoegt aan zijn foto, is het nog steeds eng gedefinieerd, met een focus op hoe ze ontworpen rollen bewonen, of hoe ze deelnemen aan het ontwerpproces.

cultuur toevoegen

een van de belangrijke trends in de moderne managementliteratuur is het grondig analyseren van de culturele dimensie van organisaties. Vereenvoudiging, dit is het gedragsaspect van organisatorische ontwikkeling, dat we moeten overwegen in de manier waarop we ontwerpen. Zonder rekening te houden met deze complexiteit, zullen we eindigen met het doen van een gevaarlijk werk.

interessant genoeg tonen de meest recente organisatieontwerpmodellen een duidelijk effect van deze’ zachte ‘ dimensies. Of we nu gebruik maken van het concept van Agile toegepast op organisaties, we spreken van Teal, Self-Managed Teams, bewust ontwikkelingsorganisaties, missie-gebaseerde Teams, enzovoort (een uitstekend artikel om een overzicht te hebben van recente definities wordt gehandhaafd door Oday Kamal op Medium), de focus ligt op culturele en gedragsaspecten, in staat om de organisatie te houden en de individuele bijdrage te koppelen aan het organisatorische doel op een meer dynamische manier.een uitstekend voorbeeld van een meer holistische benadering komt uit het nieuwe kader dat Dave Ulrich in zijn laatste boek introduceerde en dat Hij presenteerde op het HR-Congres in Nice. De stappen die hij bevat zijn zeer vergelijkbaar met de stappen voorgesteld door Naomi Stanford in haar boek.

twee aspecten zijn echter innovatief. De eerste gaat over de rol van HR in de verschillende stappen. De blauwe dozen in Fig. 2, illustreren wat wordt verwacht van HR in elke fase van het proces. De tweede is dat Organisatieontwerp wordt opgesplitst in twee stappen Morfologie, waar het Platform concept wordt gebouwd, en Governance, waar het gedetailleerde Organisatieontwerp plaatsvindt. Merk op hoe Ulrich samenwerking en cultuur als twee van de belangrijkste componenten ziet die gebouwd moeten worden. Tussendoor is er een stap om capaciteit op te bouwen, en dat is hoe de organisatie waarde zal leveren. De laatste stap is leiderschap, hoewel er een collectief leiderschapsmodel moet worden opgebouwd.

nu begint het zinvol te worden. Als Organisatiedesignspecialisten moeten we het raamwerk bouwen waarin de organisatie kan gedijen. De uitdaging in de nieuwe VUCA-wereld is dat dit betekent dat we beginnen met het vormgeven van de plaats van onze organisatie binnen het ecosysteem, vervolgens de benodigde capaciteiten plannen en vervolgens de organisatie bouwen op basis van cultuur en samenwerking.

de tools van Organisatieontwerp

Dit betekent niet dat Organisatieontwerp “gewoon gebeurt”. We moeten nog steeds bewust organisaties ontwerpen, en veel tools zijn nuttig voor dit doel. Ik heb bijvoorbeeld al het belang van het denken aan Operational Governance als basis voor het hebben van goed functionerende organisaties aan de orde gesteld. We kunnen experimenteren met het manager-loze organisatiemodel, maar een kader van verantwoording is nog steeds vereist. Dit is de grote les in Yes to the Mess van Frank J. Barrett. Terwijl hij de parallel illustreert tussen jazzimprovisatie en hoe teams werken, definieert hij het idee van improviseren binnen een raamwerk zeer nauwkeurig.

Ik zal in de komende toekomst meer tijd besteden aan precies dit: het bouwen van een toolkit van praktische, repliceerbare elementen die we kunnen gebruiken om een goed ontwerp te bereiken. De toolkit begint vorm te krijgen. Design Thinking is de kritische vaardigheid die we moeten gebruiken, wat ook betekent dat we de interactie met al onze stakeholders als basis van het proces moeten gebruiken.

the Organisation Evolution Framework

Ik heb onlangs een visueel Framework geïntroduceerd dat het mogelijk maakt om alle essentiële bouwstenen van Organisatieontwerp te visualiseren, dat ik Organisation Evolution Framework heb genoemd. Het bestaat uit acht bouwstenen, die alle in detail worden geanalyseerd in specifieke artikelen.

• Het bedrijfsmodel
• de strategie
• Het bedrijfsmodel
• het organisatiemodel
• leiderschap
• bedrijfscultuur
• doel
• het ecosysteem

onder de visualisatie.

zijn we klaar met de definitie?

om te beantwoorden wat Organisatieontwerp is, moeten we waarschijnlijk verder informeren, volgens ten minste drie denkrichtingen:

1. Wat betekent Organisation design work in een meer filosofische zin voor organisationele stakeholders, en hoe kan ons werk een positieve uitkomst en betekenis hebben voor hen?
2. Wat bedoelen we met het proces van organisatieontwerp – wat zit er in het ‘pakket’ ervan, en wat is de methodologie die we gebruiken?
3. wat verstaan we onder de woorden “organisatieontwerp” om tot een (systeem) definitie ervan te komen die het ontwerp niet vervaagt met ontwikkeling?

Ik denk dat de zoektocht geen gemakkelijke oplossing zal zijn, omdat al deze vragen verschillende aanpassingen en verschillende onderzoekstrajecten vereisen.

maar nu is het tijd om te geven wat ik denk dat is een goede werkende definitie voor organisatie ontwerp, rekening houdend met wat we tot nu toe vermeld.

de definitie van Organisatieontwerp

Organisatieontwerp is een reeks instrumenten en methoden die gericht zijn op het creëren van de meest effectieve architectuur voor een organisatie om haar strategische doel te bereiken, rekening houdend met milieu-en wettelijke beperkingen, de noodzakelijke operationele capaciteiten en de vereiste operationele bestuursprocessen. Wanneer het correct wordt gedaan, maakt het de vorming en continue ontwikkeling mogelijk van een cultuur die in staat is waarde te creëren (1), dank aan Jon Ingham voor de suggestie om “waarde creëren” toe te voegen aan deze definitie. en de succesvolle verwezenlijking van de strategische doelstellingen van de organisatie ondersteunen.

bent u het eens met bovenstaande definitie?