Effective interpessoal communication has long been recognized as basic to any successful human enterprise. Na verdade, o problema da comunicação tornou-se o cliché número um do nosso tempo. O satirista Tom Lehrer ficou tão cansado de ouvir sobre o problema de comunicação entre jovens e idosos, ricos e pobres, negros e brancos, que ele disse: “Parece-me que se alguém está tendo todo esse problema de comunicação, o mínimo que ele pode fazer é calar a boca!ignorando esse bom conselho, a minha empresa desenvolveu uma teoria das comunicações que, uma vez reconhecida e aplicada, ajudou a resolver problemas de atitude e eficácia operacional.problemas graves de comunicação na empresa foram documentados em um estudo feito em 1969 por um grupo de trabalho telefônico de Nova Inglaterra e Daniel Yankelovich, Inc. Esta equipa de estudo revelou um forte desejo dos trabalhadores de desempenharem um papel mais importante nas decisões que afectam os seus empregos e a empresa. As conclusões também indicaram que a maioria dos empregados queria melhorar a eficácia geral da empresa, bem como seus próprios empregos.ao mesmo tempo, uma gestão mais elevada viu a necessidade de um fluxo de comunicações preciso, atempado e não filtrado de dentro da empresa que a ajudasse a perceber e reagir à mudança de uma forma eficaz.

consequentemente, a empresa desenvolveu um programa para responder a essas necessidades e desejos. Uma vez que é baseado na teoria das comunicações up-and-down, nós o chamamos de “programa de comunicações upward”.”Neste artigo, eu primeiro examino a própria teoria e explico como ela funciona em benefício de gerentes individuais, bem como da organização. Em seguida, descrevo o design, implementação e resultados até a data do programa da minha empresa. Na seção final eu ofereço sugestões para melhorar os canais de comunicação up-and-down que podem ser úteis a outras organizações.a teoria que guiou o nosso estudo de 1969 e o programa resultante é que as comunicações em uma sociedade hierárquica ou organização funcionam de acordo com o princípio que governa a gravidade.

As comunicações para baixo são geralmente melhores do que qualquer um percebe e frequentemente mais precisas do que aqueles em níveis mais elevados querem que sejam. Inversamente, as comunicações para cima têm de ser bombeadas e canalizadas, com um mínimo de filtros, para serem eficazes.a razão para esta diferença é um fenômeno da percepção humana em que as pessoas em uma posição subordinada DEVEM, para a sobrevivência ou sucesso, desenvolver uma compreensão aguçada dos verdadeiros motivos, caráter e personalidade daqueles em posições de poder sobre eles. Por exemplo, para sobreviver em uma sociedade branca, a maioria dos negros desenvolveram sua percepção das intenções e atitude básicas de uma pessoa branca da mesma maneira que um homem cego desenvolve um sentido agudo da audição.

em um estudo, pesquisadores descobriram que assumir o papel—empatizar com e agir para agradar aos superiores—irá aumentar a precisão na proporção inversa do poder do percebedor na estrutura. Eles também sugerem que a capacidade de tomar o papel pode resultar da posição da pessoa ao invés de uma característica estática de personalidade.1 para mim Isto diz: “onde você está depende de onde você se senta.”

aplicando a teoria das comunicações para cima e para baixo a uma organização de negócios, nós determinamos que os subordinados “lêem” seus chefes melhor do que é normalmente realizado e os chefes “lêem” seus subordinados menos bem do que eles pensam.

no entanto, a maioria dos métodos de gestão são contrários a esta teoria; por exemplo, as avaliações formais do trabalho são sempre a avaliação do chefe do subordinado. Além disso, todos notamos que quando os patrões reclamam das comunicações em suas organizações, invariavelmente significam que seus subordinados não os ouviram de forma clara e eficaz. A maioria dos programas de comunicação e mídia formais da empresa são voltados de cima para baixo. Poucos programas formais são projetados para que os subordinados possam falar e os chefes ouçam.

comunicações para baixo

o principal aspecto das comunicações para baixo é que os subordinados reagem mais eficazmente às questões que eles consideram serem de maior interesse pessoal para o chefe. Entre os vários comandos, políticas, práticas e sugestões que vêm de cima, os subordinados selecionam aqueles mais de acordo com a sua percepção do caráter de seus chefes, motivação pessoal e estilo e dar-lhes prioridade.

esta tendência ajuda a explicar por que algumas diretivas de um determinado gerente “ir para fora no nevoeiro”, enquanto outras diretivas obter resposta eficaz. E indica Por que é que o que é comunicado bem através de um chefe não consegue passar de outro. A eficácia das comunicações muda no grau que o interesse pessoal de cada chefe é despertado em lidar com uma situação particular. Em suma, “o que quer que te excite” é a reação comum dos subordinados aos superiores. (Esta explicação ignora as necessidades, atitudes e condicionamento dos subordinados, que serão discutidos em breve na minha revisão do fenômeno das comunicações ascendentes.as comunicações para baixo, por muito boas que sejam, devem garantir que os empregados atuam no melhor interesse da empresa e não apenas no interesse do chefe; os dois conflitos ocasionalmente. Para melhorar as comunicações no sentido descendente, devem seguir-se quatro princípios:

1. Conhece-te.2. Sê tu mesmo. 3. Envia sinais selectivos.4. Ouve sinais.

Conheça a si mesmo

primeiro, se os subordinados reagem à sua percepção aguçada do que o chefe realmente é e do que ele é mais pessoalmente “ligado” por, Então o chefe deve examinar-se muito cuidadosamente. Uma das melhores maneiras de avaliar a percepção dos subordinados é pelas suas respostas. Qual das muitas comunicações para baixo tem reação rápida em seu grupo? Quais têm de ser empurrados? Ouve com mais atenção o que as pessoas estão a tentar dizer-te sobre ti. Procura uma avaliação ascendente dos subordinados mais próximos de TI e em cujo julgamento confias.Jerry Rose apontou: “um dos privilégios do poder, talvez negligenciado, é o privilégio da insensibilidade às atitudes negativas dos outros.”2 Se os gestores estão cientes da sua insensibilidade, podem melhorar o seu desempenho no trabalho em proporção directa ao grau que recebem e respondem a comunicações ascendentes.desde que me tornei mais consciente das reações dos subordinados baseadas na percepção ascendente, descobri algumas coisas que não sabia sobre meus próprios interesses e preferências de trabalho. A chave era examinar o que estava a ser bem sucedido ou a falhar na minha organização. Por exemplo, nos primeiros meses da minha missão actual, os nossos métodos e controlos orçamentais não foram satisfatórios. Descobri que os nossos chefes de departamento e membros do pessoal estavam a reagir à minha aversão pessoal à análise prolongada dos números. Obrigo-me agora a dar prioridade a este trabalho necessário e, por conseguinte, os meus informadores também.

toda a área de percepção ascendente e avaliação de desempenho permanece para ser estudada definitivamente, mas um teste informal em nossa empresa sugeriu que as avaliações pelo subordinado do chefe são mais precisas, avaliações pelo chefe do subordinado são menos precisas, e auto-avaliação é a menos precisa—como medida em relação aos resultados quantificáveis. Estudos cuidadosos poderiam estabelecer ou refutar esta premissa. Se for verdade, porém, o verdadeiro truque será utilizar estas avaliações sem ameaçar seriamente os níveis de Autoridade de supervisão.

seja você mesmo

o segundo ponto é ser você mesmo-o que quer que seja. Uma vez que os subordinados “lêem” as características pessoais e métodos de comunicação de um chefe, uma mudança de estilo ou Sinais é destrutiva para os objetivos da organização. Este aviso não significa que os gestores não devam ajustar os seus métodos de supervisão conforme necessário. Na verdade, essa mudança é objeto de melhores comunicações chefiadas.

simplesmente declarado, os supervisores devem sempre agir de uma maneira que seja mais natural para eles. Se o supervisor é um Casper Milquetoast ou King Kong, ele é mais eficaz quando usa sua personalidade natural e métodos de expressão. Muitas vezes os gerentes de Nível Superior têm trabalhado duro para mudar um cara duro em uma estrela de relações humanas ou uma pessoa reservada em um tigre apenas para se perguntar mais tarde o que correu mal com os resultados depois que o subordinado cedeu e mudou seu estilo. Às vezes os gerentes tentam mudar-se por sua própria iniciativa para corresponder ao tipo de gerência que eles acham que seu chefe prefere. Uma vez que a verdadeira personalidade e estilo de um gerente são percebidos por seus subordinados, eles sabem como reagir. Se ele mudar todos os seus sinais, o resultado será a confusão e uma organização menos eficaz.3

um exemplo clássico dos perigos de tentar mudar listras de um tigre ocorreu em nossa empresa alguns anos atrás. Como parte de um programa de treinamento de relações humanas, demos dois dias de instrução a todos os gerentes na técnica de entrevista não direcionada de Roger. Chamávamos-lhe “compreender ouvir”.”Esta técnica envolve discussões Pessoa-a-pessoa em que o supervisor se abstém de fazer qualquer comentário definido de seu próprio durante a discussão. Teoricamente, este procedimento leva a uma expressão mais clara por parte do subordinado e ajuda o Gerente a entender melhor o que está na mente do subordinado.

O resultado do programa foi que os chefes se abstiveram de tornar suas próprias opiniões e diretrizes claras para seus subordinados. A confusão e a frustração multiplicaram-se nas organizações lideradas por diplomados dedicados da formação compreensão-escuta. Parámos o treino, avaliámos o que estava a acontecer, e depois dissemos aos nossos gestores para voltarem à sua forma natural de gerir os seus empregos. Agora usamos a compreensão-escuta como uma técnica específica, principalmente na entrevista de candidatos para o emprego.

enviar sinais selectivos

assumindo que você realmente se conhece e se comporta naturalmente, você deve então aprender a controlar os sinais que você envia para que todas as suas comunicações sejam eficazes.os sinais nas comunicações interpessoais são muitos e variados. As palavras que você usa, tom de voz, expressões faciais, gestos, atitude corporal são todos sinais. O que você optar por escrever em vez de se comunicar oralmente pode sinalizar a importância relativa de uma mensagem. O mesmo se pode dizer em relação a um tema em privado e não numa reunião de grupo. Todos estes sinais e muitos mais são lidos pelas pessoas para determinar não só o que está sendo comunicado, mas também o quão importante o assunto é para o comunicador.se está a comunicar sobre um assunto que realmente lhe interessa, relaxe e não se preocupe com sinais. Basta obter todos os fatos claros e a reação será proporcional ao seu interesse pessoal no assunto. Mas quando você deve comunicar Política, prática, ou o que quer que seja sobre assuntos que lhe interessam menos ou a que você é pessoalmente contra em algum grau, então a sinceridade é a chave.deixe claro que algo deve ser feito porque é a lei, ou considerações corporativas maiores exigem-no, ou porque os controles orçamentais exigem-no. Nunca sugerir um ” eles “(autoridade externa ou superior) versus” eu “ou” nós ” sentimento de sua parte.isto irá falhar por várias razões. Primeiro, se o chefe imediato não se sentir pessoalmente responsável por um dado assunto, os subordinados também não o farão. Em segundo lugar, confunde as pessoas para ver o conflito entre diferentes níveis de autoridade. Se os empregados responderem a um, não conseguirão satisfazer outro? Finalmente, é um “cop-out” óbvio que diminui o chefe aos olhos dos subordinados, diminuindo assim a eficácia total do grupo. Apenas deixe o mais claro possível por que algo deve ser feito, mesmo que não seja um interesse pessoal primordial de você.

assim, os subordinados podem, sem confusão, dar alta prioridade a um programa ou diretiva que não é a “coisa” do chefe.”No entanto, se o chefe não está consciente dos sinais que usa, as áreas de interesse pessoal para ele vai receber a maior parte de sua atenção. esta técnica de sinalização funcionou no problema de Controlo Orçamental mencionado anteriormente. Reconheci aos meus subordinados que a análise orçamental e o controlo não eram os meus passatempos favoritos, mas que os via como prioridades máximas para os subordinados e para mim. Insisti então em revisões orçamentais e em compromissos detalhados sempre que nos reuníamos. Eles receberam a mensagem.

ouvir sinais

o quarto princípio, ouvir, é uma introdução abreviada à necessidade de boas comunicações para cima. Há situações em que as comunicações para baixo são (a) eficazes em termos de ação útil ou (B) ineficazes por causa da percepção dos subordinados de seus chefes. O problema é aliviar (b). A melhor solução é estabelecer um bom equilíbrio das comunicações bidireccionais, melhorando deliberadamente as comunicações ascendentes. Os chefes vão então receber um feedback sobre a eficácia de suas comunicações para baixo. Assim, um ciclo contínuo de sinais para cima e para baixo irá restaurar o equilíbrio ao que normalmente é um fluxo de informação para baixo e menos eficaz.

Upward communications

Before discussing how to establish good upward communications, I shall restate the theory. Quanto melhor a percepção interpessoal, melhor as comunicações. As comunicações ascendentes são pobres na maioria das organizações hierárquicas porque a percepção para baixo é mais pobre do que a percepção para cima. Acrescente a isso os” filtros ” dos níveis de gestão que diluem as comunicações ascendentes. À medida que você vai mais alto, a palavra fica mais distorcida, editada, ou, pior ainda, eliminada inteiramente.

ew England Telephone found that the upward communications program developed as a result of our study is a very effective tool in overcing this problem. Resumirei brevemente as nossas técnicas de estudo e descobertas, e depois passarei ao que estamos a fazer e a experimentar no nosso próprio programa.em primeiro lugar, pesquisamos centenas de empresas nos Estados Unidos e Canadá para programas de comunicação e também buscamos iluminação em muitas faculdades e escolas de negócios. Setenta e cinco empresas foram estudadas em profundidade. Sete empresas americanas e canadenses foram finalmente selecionadas para estudo intensivo.não encontrámos peritos, estudos ou programas em comunicações ascendentes. A maioria dos programas de comunicações corporativas lidavam com comunicações para baixo, e os poucos que eram apontados para cima eram técnicas individuais, tais como planos de sugestão de funcionários, métodos para responder a perguntas, ou maneiras de deixar o vapor. Embora não tenhamos encontrado nenhum programa de comunicações abrangente, descobrimos técnicas individuais de mérito que poderiam ser combinadas sob um único guarda-chuva. Em seguida, estudamos e entrevistamos, em grupos e individualmente, nossos próprios funcionários, do presidente para aqueles com menos de um ano de serviço.

Upward Communications Program

upward communications program that resulted from this study started in New England Telephone in 1970 and is still developing. Ele agora é totalmente implementado em todas as cinco divisões em Massachusetts, incluindo a sede corporativa em Boston, após um período de teste de 18 meses em uma área.

‘linhas privadas.’

nosso Programa de comunicações para cima começou com” linhas privadas”, que permitem que todos os funcionários questionem ou discutam anonimamente qualquer assunto de preocupação, desde políticas corporativas a problemas pessoais relacionados com o trabalho, com qualquer funcionário responsável na empresa. As “linhas” podem ser enviadas em um Formulário livre disponível ou chamadas para o pessoal coordenador em tempo integral que administra o programa, que então as transmite para aqueles na empresa que têm a responsabilidade e/ou a experiência necessária em cada caso. selecionamos as principais perguntas de linha privada e respostas de interesse geral para publicação no Jornal da empresa. É a coluna mais lida no jornal.a prática de telefonar para as perguntas através dos coordenadores está a aumentar porque permite a discussão pessoal entre um dos coordenadores e o autor da pergunta que ajusta os pontos e aponta a pergunta à pessoa certa. Além disso, permite ao coordenador determinar como lidar com situações pessoais sensíveis. Os problemas são por vezes resolvidos ou as perguntas respondidas pelo coordenador durante o debate. Em algumas ocasiões, nossos funcionários estão dispostos, quando solicitado pelo coordenador do programa, a renunciar ao anonimato para resolver um problema.

até à data, temos processado mais de 2.500 perguntas ou comentários. As categorias mais prevalentes sobre as quais os empregados fazem perguntas são as condições de trabalho; benefícios; promoções, transferências e atribuições; e salários e compensações. Na categoria das condições de trabalho, o problema número um revelado tem sido a inadequação do ambiente físico do trabalho. Conseguimos melhorar estas condições e, por conseguinte, o desempenho profissional.uma pesquisa contínua da reação dos empregados ao programa de linha privada mostra que 79% dos empregados participantes estão satisfeitos com a resposta às suas perguntas, e 93% disseram que iriam usar o programa novamente. A fonte de comunicação entre o coordenador e o empregado é de cerca de 75% de não Gestão e 25% de gestão.os números, no entanto, não são importantes em comparação com o número de revisões e mudanças políticas importantes realizadas, os problemas de pessoal resolvidos e os níveis de sensibilização aumentados. Ainda mais revelador é que praticamente todas as comunicações foram sérias, pensativas e preocupadas com o bem-estar da empresa total. O verdadeiro valor do programa é evidente no crescente respeito e importância que lhe foi concedido desde o seu início.as linhas privadas têm contribuído para mudanças nas políticas e práticas, tais como condições de trabalho físico, benefícios dos empregados, programas de planejamento de carreira, programas de treinamento, práticas de trabalho específicas e meios de comunicação interna. Questões pessoais relacionadas com o trabalho têm variado desde as instalações sanitárias femininas em locais de todos os homens anteriores para ” Como você pode chegar à frente nesta roupa?”Um comentário para o nosso presidente foi,” você visitou o nosso escritório, mas não se encontrou com todos nós individualmente.”Este levou a uma revisão de como as visitas dos latões seriam conduzidas.um articulado gerente masculino branco expressou anonimamente consternação por os objetivos e calendários do programa corporativo de ação afirmativa para o progresso das mulheres e minorias cortarem nas oportunidades de promoção sobre as quais ele e seus colegas estavam planejando. Esta declaração foi publicada juntamente com a nossa resposta, reconhecendo que o concurso para a promoção tinha aumentado. A sua carta forte e franca, mais a nossa resposta igualmente Franca, revelou-se uma das mais eficazes exibições até à data sobre esta questão sensível.outra parte do programa são as equipes de trabalho, que consistem em Funcionários de não Gestão que vivem ou trabalham em uma determinada comunidade ou área. As equipes são criadas após uma pesquisa de problemas da empresa em um local específico. Os funcionários se voluntariam para servir em um painel de sete membros que se dirige para um total de 16 horas de tempo da empresa por projeto para alguns ou todos os problemas locais identificados. Os membros da equipe participaram durante o horário de folga por sua própria iniciativa, e vários fizeram isso durante as férias. As suas recomendações são enviadas a um comité interserviços de gestão intermédia da área em questão. A Comissão tem 30 dias para responder. até à data, mais de 90% de todas as recomendações da equipa foram aceites e implementadas. Os resultados de exploração melhoraram na maioria dos casos. As equipes têm lidado com problemas locais pegajosos como estacionamento para funcionários, comida de cafeteria, relações públicas locais, condições de trabalho e orientação interdepartamental. A equipa da minha cidade natal tinha uma casa telefónica aberta para melhorar as relações públicas locais. Eu duvidei que seria bem sucedido, mas estava de pé apenas por duas noites seguidas e ainda ouço comentários favoráveis de pessoas da cidade.

Um bom exemplo da Gama e eficácia das equipes de trabalho é as atividades da equipe de Northampton, Massachusetts. Esta equipa estudou e fez recomendações exequíveis sobre o seguinte:: comptometer de formação para secretários, estática, música ambiente, sistema de circulação de ar no escritório, funcionário de gestão de relações com o grupo de engenharia, limpeza do operador posições, interdepartamental de passeios para os funcionários, processamento de chamadas recebidas no planejamento de obras de grupo, agendamento de manutenção de rotina de trabalho, de administração de Centrex contas do cliente, acompanhamento de treinamento para o escritório de negócios de representantes.um dos primeiros programas iniciados durante o período experimental foi chamado de conselho de administração, que consistia de pessoas de gestão intermédia interdepartamental selecionadas entre os voluntários para atacar problemas operacionais específicos identificados por um gerenciamento superior. Eles foram compensados acima do salário regular para esta tarefa. No entanto, esta parte do programa revelou-se redundante para os canais de gestão normais e foi abandonada.no entanto, o conselho concebeu a ideia de uma equipa interdepartamental de gestores de primeira linha em cada localidade. Estas “equipas de Acção coordenadoras” reúnem-se regularmente para actuar sobre problemas de operações interdepartamentais locais. Agora, em julgamento em várias áreas, estas equipas parecem mais viáveis do que o conselho que as gerou.as equipas de Acção coordenadoras, se forem bem sucedidas, podem preencher uma grande lacuna nas nossas operações. Actualmente, as nossas equipas interdepartamentais começam no segundo nível de gestão. As equipas de trabalho estão a ser bem sucedidas com os não gestores. Estamos certos de que a coordenação das equipas de acção é um veículo para obter uma participação mais significativa e eficaz dos nossos gestores de primeira linha.um resultado feliz que não previmos foi que a equipe coordenadora que administrou todo o programa de comunicações ascendentes se tornou um fator importante em si mesma. A equipe do programa falou pessoalmente com mais de 500 funcionários que participaram do programa. Muitos problemas pessoais e de negócios foram resolvidos desta forma por causa da natureza pessoa-a-pessoa dos contatos. Sempre que os funcionários são contactados por um coordenador, eles ficam surpresos e satisfeitos ao descobrir que a gestão corporativa está preocupado o suficiente com o seu bem-estar para chamá-los.o pessoal tem tido o cuidado de nunca assumir funções ou responsabilidades que não lhe foram atribuídas, mas os deputados ajudaram a resolver problemas que necessitavam de um provedor de Justiça sensível e objectivo como catalisador.o pessoal coordenador a tempo inteiro é constituído por um director e dois Assistentes. Seus salários mais o arrendamento de suas instalações fora da empresa e despesas associadas compõem a maior parte do custo alocado de nosso programa. Adicione a isso a despesa de formulários de linha privada e formulários de relatório, e o custo anual total alocado do programa é de cerca de US $100.000 para servir mais de 38.000 funcionários em Massachusetts.

…versus resultados

os problemas descobertos são muitas vezes muito pessoais. Há casos envolvendo pessoas de gestão que estão desconfortáveis com suas responsabilidades e querem ser transferidos ou despromovidos, mas não sabem como discuti-lo com seus supervisores. Esposas de algumas destas pessoas iniciam ou participam nos contatos.num caso, um funcionário com nove meses de serviço queixava-se da atmosfera no seu local de trabalho. Ela respeitava seu supervisor, mas pensou que estava sobrecarregada e, portanto, não responde às necessidades dos indivíduos em seu grupo. O funcionário concordou em uma reunião cara-a-cara com seu supervisor e o gerente distrital no escritório do coordenador. O resultado foi que mais supervisão foi adicionada ao grupo, e o feedback atual nos diz que a situação está muito melhorada.a minha história favorita é a do Tempo em que o nosso director de comunicações fez uma chamada telefónica fora de horas a um empregado que tinha enviado uma pergunta privada. Ele ligou para um operador de intercepção que o indicou para outro número. O empregado respondeu no novo número e, enquanto discutiam o problema, o diretor continuava ouvindo sons de alegria em segundo plano. Quando perguntado sobre a mudança de número de telefone, o empregado disse-lhe que ela tinha se casado recentemente e mudou-se para um novo apartamento. Ele perguntou: “Quando É que te casaste?”Ela respondeu,” hoje. Estou na recepção do meu casamento.”Ela parou de pedir desculpas dizendo:” eu falaria com você a qualquer hora sobre os problemas que estamos tendo no escritório.”Não é típico, mas indicativo.

A equipe coordenadora não só executa o programa total, fornece o toque pessoal, e protege o anonimato quando necessário, mas também produz feedback útil para a gestão do programa. Este feedback é produzido de várias maneiras:

• a equipe fornece cópias de perguntas completas, mas anônimas, de linha privada e respostas para gerentes que podem estar interessados ou envolvidos. Isto não é feito nos casos em que o empregado possa ser identificado.

• mantém ligantes de referência de linha privada para a gestão de questões de interesse geral. Estes aglutinantes são frequentemente utilizados em questões de política e prática. publica perguntas e respostas de interesse para todos na coluna “Bitty-Gritty” do Jornal da empresa. o programa de comunicações ascendentes não resolveu todos os nossos problemas de gestão, mas estamos a melhorar rapidamente a nossa eficácia operacional global, e acreditamos que o programa aumentou os nossos esforços. o nosso director de comunicações ascendentes resumiu – o numa entrevista recente quando disse: “somos sensíveis às preocupações dos empregados. O programa presta-se a isso. Eles são capazes de nos dizer o que está errado, e então nós seguimos através da identificação de seus problemas e colocar as pessoas gerentes envolvidas nestas preocupações para que a ação possa ser tomada. Em 99% dos casos, podemos fazer alguma coisa e, quando o fazemos, tem de reflectir nas formas como fazemos negócios—desde a produtividade às relações públicas.”

  com muito pouca modificação, os pontos-chave subjacentes ao nosso Programa de comunicações Ascendentes podem ser aplicados a qualquer negócio ansioso para melhorar as comunicações internas. Em resumo, os pontos são:

  1. A maioria dos não-gestores e gestores quer ajudar a empresa a desempenhar as suas funções de forma mais responsável. Para atingir este objetivo, é necessário um programa para ajudar os colaboradores a lidar com os seus problemas de trabalho e aumentar o seu envolvimento nos seus empregos e na empresa. Portanto, o programa deve ser considerado uma ferramenta de gerenciamento e não uma saída catártica ou reforço da moral.2. O programa deve ser cuidadosamente estruturado e introduzido em uma área de teste com profunda discussão pessoa-a-pessoa. É necessário um período de ensaio de um ano para estabelecer um registo credível dos resultados positivos. A expansão Gradual do programa para outras áreas deve ter a mesma introdução cuidadosa que o teste inicial. Isto irá assegurar o compromisso no topo e a credibilidade no final da linha. Resultados rápidos ou miraculosos não devem ser esperados mesmo quando a aceitação é boa.3. Diferentes indivíduos e grupos têm diferentes necessidades de comunicação, e essas necessidades mudam à medida que as circunstâncias mudam. Assim, apenas um sistema de comunicações polivalente desenvolvido passo a passo pode fornecer canais que cobrem toda a empresa, bem como programas adaptados para necessidades locais ou especiais.4. Tal programa não pode ser uma responsabilidade em part-time dirigida por qualquer um. Absolutamente essencial para o sucesso do programa é a equipe coordenadora em tempo integral, composta por algumas pessoas de gestão selecionadas com base em habilidades comprovadas de relações humanas e forte compromisso pessoal com o programa. Este pessoal deve encontrar-se num local que permita discussões privadas e cara a cara. Além disso, poderão ser criadas linhas telefónicas especiais sem portagem para facilitar e incentivar as chamadas directas dos trabalhadores para os coordenadores.5. O anonimato é exigido na parte do programa que envolve questões de gestão. Em geral, os gerentes podem ser questionados ou dadas opiniões sobre qualquer assunto relativo à empresa, exceto itens sujeitos a negociação sindical ou queixas. O anonimato não só protege o questionador, como também protege todos os níveis de intervenção, garantindo assim comunicações não filtradas mas não ameaçadoras.6. O compromisso de gerência é assegurado permitindo que os gerentes de área ou divisional escolham se querem aderir ao programa ou criar seus próprios mecanismos. De acordo com a teoria básica, se o chefe não comprar, o programa vai morrer; portanto, é muito melhor não começar de todo. De um modo geral, a delegação para a implementação de um sistema total não é eficaz abaixo do quarto ou quinto nível de gestão. Mas é possível uma participação de nível inferior na implementação dos aspectos locais do sistema. 7. O programa deve produzir resultados visíveis. Este é o cruncher. A resposta rápida, sincera, visível e sensível dos gestores de topo é a chave. Eles devem estar prontos para ter políticas e práticas questionadas—e o que é pior, questionados de forma precisa e articulada. Devem estar preparados para reexaminar e mudar as políticas, para dizer aos trabalhadores factos que até agora não eram geralmente divulgados e para admitir que estão errados por vezes.nós, no telefone de Nova Inglaterra, estamos apenas nos estágios iniciais de compreensão e utilização do potencial de percepção ascendente. Ainda não atingimos totalmente um sistema total de comunicações ascendentes, concebido para explorar as várias categorias primárias de necessidades de comunicações. Também há muito a fazer para melhorar a nossa compreensão e tratamento das comunicações para baixo. Ainda assim, pensamos que aprendemos algumas coisas sobre comunicações interpessoais em uma situação estruturada e sobre fazer esse conhecimento funcionar em benefício de nossa organização.

  1. D. L. Thomas, D. D. Franks, and J. M. Calonico,” Role Taking and Power in Social Psychology, ” American Sociological Review, October 1972, p. 605.

  2. J. D. Rose, “the Role of the Other in Self-Evaluation,” the Sociological Quarterly, Fall 1969, p. 470.

  3. Para mais discussões sobre essas ideias, veja Theodore Levitt, “the Managerial Merry-Go-Round”, HBR Julho-Agosto 1974, p. 120.