comunicarea interpersonală eficientă a fost mult timp recunoscută ca fiind de bază pentru orice întreprindere umană de succes. De fapt, problema comunicării a devenit clicul numărul unu al timpului nostru. Satiristul Tom Lehrer a devenit atât de obosit să audă despre problema comunicării dintre tineri și bătrâni, bogați și săraci, alb-negru, încât a spus: „mi se pare că dacă cineva are toate aceste probleme de comunicare, cel puțin el poate face este să tacă!”

ignorând acest sfat bun, Compania mea a dezvoltat o teorie a comunicațiilor care, odată recunoscută și Aplicată, a ajutat la rezolvarea problemelor de atitudine și eficacitate operațională.

problemele grave de comunicare ale companiei au fost documentate într-un studiu realizat în 1969 de un grup de lucru telefonic din New England și Daniel Yankelovich, Inc. Această echipă de studiu a descoperit o dorință puternică din partea angajaților de a juca un rol mai mare în deciziile care afectează locurile lor de muncă și compania. Constatările au indicat, de asemenea, că majoritatea angajaților doreau să îmbunătățească eficiența generală a companiei, precum și propriile locuri de muncă.în același timp, conducerea superioară a văzut necesitatea unui flux precis, în timp util și nefiltrat de comunicații din cadrul companiei care să o ajute să perceapă și să reacționeze la schimbare într-un mod eficient.în consecință, compania a dezvoltat un program pentru a răspunde acestor nevoi și dorințe. Deoarece se bazează pe teoria comunicațiilor în sus și în jos, îl numim „programul de comunicații ascendente.”În acest articol, examinez mai întâi teoria în sine și explic cum funcționează în avantajul managerilor individuali, precum și al organizației. Apoi descriu proiectarea, implementarea și rezultatele până în prezent ale programului companiei mele. În secțiunea finală ofer sugestii pentru îmbunătățirea canalelor de comunicații în sus și în jos, care pot fi utile altor organizații.

teoria comunicațiilor în sus și în jos

teoria care a ghidat studiul nostru din 1969 și programul rezultat este că comunicațiile într-o societate sau organizație ierarhică funcționează în conformitate cu principiul care guvernează gravitația.

comunicările descendente sunt de obicei mai bune decât își dă seama oricine și adesea mai precise decât își doresc cei de la niveluri superioare. În schimb, comunicațiile ascendente trebuie pompate și conducte, cu un minim de filtre, pentru a fi eficiente.

motivul acestei diferențe este un fenomen al percepției umane prin care persoanele aflate într-o poziție subordonată trebuie, pentru supraviețuire sau succes, să dezvolte o înțelegere profundă a adevăratelor motive, caracter și personalitate ale celor aflați în poziții de putere asupra lor. De exemplu, pentru a supraviețui într-o societate albă, majoritatea negrilor și-au dezvoltat percepția asupra intențiilor și atitudinii de bază a unei persoane albe în același mod în care un orb dezvoltă un simț acut al auzului.

într—un studiu, cercetătorii au descoperit că asumarea rolului—empatizarea și acționarea pentru a mulțumi superiorii-va crește în acuratețe în proporție inversă cu puterea perceptorului în structură. Ei sugerează, de asemenea, că abilitatea de a lua roluri poate rezulta din poziția persoanei, mai degrabă decât dintr-o trăsătură de personalitate statică.1 mie mi se spune: „locul unde stai depinde de locul unde stai.aplicând teoria comunicațiilor ascendente la o organizație de afaceri, determinăm că subordonații își ” citesc „șefii mai bine decât se realizează de obicei, iar șefii” citesc ” subordonații mai puțin bine decât cred.cu toate acestea, majoritatea metodelor de management contravin acestei teorii; de exemplu, evaluările formale ale locurilor de muncă sunt întotdeauna evaluarea șefului subordonatului. Mai mult, am observat cu toții că atunci când șefii se plâng de comunicațiile din organizațiile lor, înseamnă invariabil că subordonații lor nu i-au auzit clar și eficient. Cele mai multe programe formale de comunicare ale companiei și mass-media sunt orientate de sus în jos. Puține programe formale sunt concepute astfel încât subordonații să poată vorbi și șefii să asculte.

comunicații descendente

aspectul cheie al comunicațiilor descendente este că subordonații reacționează cel mai eficient la acele chestiuni pe care le consideră a fi de cel mai mare interes personal pentru șef. Printre diferitele comenzi, politici, practici și sugestii care vin de sus, subordonații îi selectează pe cei mai în concordanță cu percepția lor asupra caracterului, motivației personale și stilului șefilor lor și le acordă prioritate.

această tendință explică de ce unele directive ale unui manager dat „se sting în ceață”, în timp ce alte directive primesc un răspuns eficient. Și indică de ce ceea ce este comunicat bine printr-un șef nu reușește să vină de la altul. Eficacitatea comunicațiilor se schimbă în măsura în care interesul personal al fiecărui șef este trezit în a face față unei anumite situații. Pe scurt,” orice te aprinde ” este reacția comună a subordonaților față de superiori. (Această explicație ignoră nevoile, atitudinile și condiționarea subordonaților, care vor fi discutate în scurt timp în recenzia mea despre fenomenul comunicațiilor ascendente.)

comunicările descendente, oricât de bune, trebuie să se asigure că angajații acționează în interesul companiei și nu doar în interesul șefului; cele două conflicte ocazional. Pentru a îmbunătăți comunicarea descendentă, trebuie respectate patru principii:

1. Cunoaște-te pe tine însuți.

2. Fii tu însuți.

3. Trimite semnale selective.

4. Ascultați semnalele.

Cunoaște-te

în primul rând, în cazul în care subordonații reacționează la percepția lor dornici de ceea ce seful este cu adevărat și ceea ce el este cel mai personal „pornit” de, atunci seful a avut mai bine se examineze foarte bine. Una dintre cele mai bune modalități de a evalua percepția subordonaților este prin răspunsurile lor. Care dintre multele comunicări descendente au o reacție rapidă în grupul dvs.? Care dintre ele trebuie împinse? Ascultă mai sensibil la ceea ce oamenii încearcă să-ți spună despre tine. Căutați o apreciere ascendentă de la subordonații cei mai apropiați de dvs. și a căror judecată aveți încredere.Jerry Rose a subliniat: „unul dintre privilegiile puterii, poate unul trecut cu vederea, este privilegiul insensibilității față de atitudinile negative ale altora.”2 dacă managerii sunt conștienți de insensibilitatea lor, își pot îmbunătăți performanța la locul de muncă direct proporțional cu gradul în care primesc și răspund la comunicări ascendente.

de când am devenit mai conștient de reacțiile subordonaților bazate pe percepția ascendentă, am descoperit câteva lucruri pe care nu le știam despre propriile interese și preferințe de serviciu. Cheia a fost să examinez ce a reușit sau a eșuat în organizația mea. De exemplu, în primele luni ale misiunii mele actuale, metodele și controalele noastre bugetare nu au fost satisfăcătoare. Am descoperit că șefii de departament și membrii personalului reacționau la aversiunea mea personală față de analiza prelungită a numerelor. Acum mă forțez să acord prioritate acestei lucrări necesare și, prin urmare, la fel și oamenii mei care raportează.

întreaga zonă a percepției ascendente și a evaluării performanței rămâne de studiat definitiv, dar un proces informal în compania noastră a sugerat că evaluările de către subordonatul șefului sunt cele mai exacte, evaluările de către șeful subordonatului sunt mai puțin exacte, iar autoevaluarea este cea mai puțin precisă-măsurată în raport cu rezultatele cuantificabile. Studiile atente ar putea stabili sau respinge această premisă. Dacă este adevărat, însă, adevăratul truc va fi utilizarea acestor evaluări fără a amenința serios nivelurile de autoritate de supraveghere.

fii tu însuți

al doilea punct este să fii tu însuți—oricare ar fi acesta. Odată ce subordonații au „citit” caracteristicile personale ale unui șef și metodele de comunicare, o schimbare de stil sau semnale este distructivă pentru obiectivele organizației. Acest avertisment nu înseamnă că managerii nu ar trebui să își adapteze metodele de supraveghere după cum este necesar. De fapt, o astfel de schimbare este obiectul unor comunicări îmbunătățite șef-subordonate.

pur și simplu spus, supraveghetorii ar trebui să acționeze întotdeauna într-un mod care este cel mai natural pentru ei. Indiferent dacă supraveghetorul este un Casper Milquetoast sau King Kong, el este cel mai eficient atunci când își folosește personalitatea naturală și metodele de exprimare. De prea multe ori managerii de nivel superior au muncit din greu pentru a schimba un tip dur într-o stea de relații umane sau o persoană rezervată într-un tigru doar pentru a se întreba mai târziu ce a mers prost cu rezultatele după ce subordonatul a cedat și și-a schimbat stilul. Uneori, managerii încearcă să se schimbe din proprie inițiativă pentru a se potrivi tipului de tip managerial pe care cred că îl preferă șeful lor. Odată ce adevărata personalitate și stilul unui manager sunt percepute de subordonații săi, ei știu cum să reacționeze. Dacă își schimbă toate semnalele, rezultatul va fi confuzia și o organizație mai puțin eficientă.3

un exemplu clasic al pericolelor încercării de a schimba dungile unui tigru a avut loc în compania noastră acum câțiva ani. Ca parte a unui program de formare a relațiilor umane, am dat două zile de instruire tuturor managerilor în tehnica interviului nedirecțional al lui Roger. Am numit-o „înțelegere ascultare.”Această tehnică implică discuții de la persoană la persoană în care supraveghetorul se abține să facă orice comentariu definit în timpul discuției. Teoretic, această procedură duce la o exprimare mai clară de către subordonat și ajută managerul să înțeleagă mai bine ce este în mintea subordonatului.

rezultatul programului a fost că șefii s-au abținut să-și facă propriile opinii și directive clare subordonaților lor. Confuzia și frustrarea s-au înmulțit în acele organizații conduse de absolvenți dedicați instruirii de înțelegere-ascultare. Am oprit instruirea, am evaluat ce se întâmplă și apoi le-am spus managerilor noștri să revină la modul lor natural de a-și conduce locurile de muncă. Acum folosim înțelegerea-ascultarea ca o tehnică specifică în primul rând în intervievarea candidaților pentru angajare.

trimite semnale selective

presupunând că te cunoști cu adevărat pe tine însuți și te comporți natural, trebuie să înveți apoi să controlezi semnalele pe care le trimiți, astfel încât toate comunicațiile tale să fie eficiente.

semnalele în comunicațiile interpersonale sunt multe și variate. Cuvintele pe care le folosești, tonul vocii, expresiile faciale, gesturile, atitudinea corpului sunt toate semnale. Ceea ce alegeți să scrieți Mai degrabă decât să comunicați oral poate semnala importanța relativă a unui mesaj. La fel poate fi și acoperirea unui subiect în privat, mai degrabă decât la o întâlnire de grup. Toate aceste semnale și multe altele sunt citite de oameni pentru a determina nu numai ceea ce este comunicat, ci și cât de important este subiectul pentru comunicator.

dacă comunicați pe un subiect care vă interesează cu adevărat, relaxați-vă și nu vă faceți griji cu privire la semnale. Doar obține toate faptele clare și reacția va fi proporțional cu interesul personal în acest subiect. Dar când trebuie să comunicați Politica, practica sau orice altceva pe subiecte care vă interesează mai puțin sau cărora vă opuneți personal într-o oarecare măsură, atunci sinceritatea este cheia.

clarifică faptul că ceva trebuie făcut pentru că este legea, sau considerații corporative mai mari o cer sau pentru că controalele bugetare o cer. Nu sugerați niciodată un sentiment „ei” (autoritate externă sau superioară) versus „eu” sau „noi” din partea voastră.

Acest lucru va eșua din mai multe motive. În primul rând, dacă șeful imediat nu se simte personal responsabil pentru o anumită problemă, nici subordonații nu vor. În al doilea rând, confundă oamenii să vadă conflicte între diferite niveluri de autoritate. Dacă angajații răspund la unul, nu vor reuși să-l satisfacă pe altul? În cele din urmă, este un „cop-out” evident care diminuează șeful în ochii subordonaților, diminuând astfel eficiența totală a grupului. Doar face cât mai clar posibil de ce ceva trebuie făcut, chiar dacă nu este un prim interes personal al tău.astfel, subordonații pot, fără confuzie, să acorde prioritate unui program sau unei directive care nu este „lucrul” șefului.”Cu toate acestea, dacă șeful nu este conștient de semnalele pe care le folosește, zonele de interes personal pentru el vor primi cea mai mare atenție.

această tehnică de semnalizare a funcționat în problema controlului bugetar menționată anterior. Am recunoscut subordonaților mei că analiza și controlul bugetar nu erau distracțiile mele preferate, ci că le-am văzut ca priorități de top pentru subordonați și pentru mine. Apoi am insistat asupra revizuirilor bugetare și a angajamentelor în detaliu ori de câte ori ne-am reunit. Au primit mesajul.

ascultați semnalele

al patrulea principiu, ascultarea, este o introducere prescurtată a nevoii de comunicații ascendente bune. Există situații în care comunicările descendente sunt fie (a) eficiente în ceea ce privește acțiunea utilă, fie (b) ineficiente din cauza percepției subordonaților asupra șefilor lor. Problema este de a scuti (b). Cea mai bună soluție este stabilirea unui echilibru bun al comunicațiilor bidirecționale prin îmbunătățirea deliberată a comunicațiilor ascendente. Șefii vor primi apoi un feedback cu privire la eficacitatea comunicărilor lor descendente. Astfel, un ciclu continuu de semnale în sus și în jos va restabili echilibrul la ceea ce este de obicei un flux de informații descendent și mai puțin eficient.

comunicații ascendente

înainte de a discuta despre cum să stabilim comunicări ascendente bune, voi reafirma teoria. Cu cât percepția interpersonală este mai bună, cu atât comunicarea este mai bună. Comunicările ascendente sunt slabe în majoritatea organizațiilor ierarhice, deoarece percepția descendentă este mai slabă decât percepția ascendentă. Adăugați la aceasta” filtrele ” nivelurilor de management care diluează comunicațiile ascendente. Pe măsură ce mergeți mai sus, cuvântul devine mai deformat, editat sau, chiar mai rău, eliminat în întregime.

New England Telephone a constatat că programul de comunicații ascendente dezvoltat ca urmare a studiului nostru este un instrument foarte eficient în depășirea acestei probleme. Voi rezuma pe scurt tehnicile și constatările noastre de studiu, apoi voi continua la ceea ce facem și experimentăm în prezent în propriul nostru program.în primul rând, am chestionat sute de companii din Statele Unite și Canada pentru programe de comunicații și, de asemenea, am căutat iluminare de la multe colegii și școli de afaceri. Șaptezeci și cinci de companii au fost studiate în profunzime. Șapte companii americane și canadiene au fost în cele din urmă selectate pentru studiu intensiv.

nu am întâlnit experți, studii sau programe privind comunicațiile ascendente. Majoritatea programelor de comunicații corporative se ocupau de comunicații descendente, iar puținele care erau orientate în sus erau tehnici individuale, cum ar fi planurile de sugestie ale angajaților, metodele de răspuns la întrebări sau modalitățile de a lăsa aburi. Deși nu am găsit programe de comunicare cuprinzătoare, am descoperit tehnici individuale de merit care ar putea fi combinate sub o umbrelă. Apoi am studiat și intervievat, în grupuri și individual, angajații noștri, de la președinte la cei cu mai puțin de un an de serviciu.

Upward Communications Program

programul upward communications care a rezultat din acest studiu a început în New England Telephone în 1970 și este încă în evoluție. Acum este implementat pe deplin în toate cele cinci divizii din Massachusetts, inclusiv sediul central din Boston, după o perioadă de încercare de 18 luni într-o zonă.

‘linii Private.’

programul nostru de comunicare ascendentă a început cu „linii private”, care permit tuturor angajaților să pună la îndoială sau să discute anonim orice problemă de îngrijorare, de la politicile corporative la problemele personale legate de locul de muncă, cu orice funcționar responsabil din companie. „Liniile” pot fi trimise prin poștă pe un formular disponibil gratuit sau apelate la personalul coordonator cu normă întreagă care administrează programul, care apoi le transmite celor din companie care au responsabilitatea și/sau expertiza necesară în fiecare caz.

selectăm întrebări cheie în linie privată și răspunsuri de interes general pentru publicare în ziarul companiei. Este cea mai citită coloană din lucrare.

practica telefonării întrebărilor prin intermediul coordonatorilor este în creștere, deoarece permite discuții personale între unul dintre coordonatori și cel care pune întrebarea, care onorează punctele și direcționează întrebarea către persoana potrivită. În plus, permite coordonatorului să determine cum să gestioneze situațiile personale sensibile. Problemele sunt uneori rezolvate sau întrebările la care răspunde coordonatorul în timpul discuției. În unele ocazii, angajații noștri sunt dispuși, atunci când sunt solicitați de coordonatorul programului, să renunțe la anonimat pentru a rezolva o problemă.

până în prezent, am procesat mai mult de 2.500 de întrebări sau comentarii. Cele mai răspândite Categorii despre care angajații pun întrebări sunt condițiile de muncă; beneficii; promoții, transferuri și misiuni; și salarii și compensații. În categoria condițiilor de muncă, problema numărul unu dezvăluită a fost inadecvarea mediului fizic al locului de muncă. Am reușit destul de mult să îmbunătățim aceste condiții și, prin urmare, performanța la locul de muncă.

un sondaj în curs de desfășurare a reacției angajaților la Programul de linie privată arată că 79% dintre angajații participanți sunt mulțumiți de răspunsul la întrebările lor, iar 93% au declarat că vor folosi din nou programul. Sursa de comunicare angajat-coordonator este de aproximativ 75% non-management și 25% management.cu toate acestea, numerele sunt neimportante în comparație cu numărul de revizuiri și modificări majore ale politicilor întreprinse, problemele de personal rezolvate și nivelurile de conștientizare crescute. Chiar mai revelator este faptul că, practic, toate comunicațiile au fost grave, grijuliu, și în cauză cu bunăstarea companiei total. Adevărata valoare a programului este evidentă în respectul și importanța tot mai mari acordate de la începuturile sale.liniile Private au contribuit la schimbări în Politici și practici, cum ar fi condițiile fizice de muncă, beneficiile angajaților, programele de planificare a carierei, programele de formare, practicile specifice de lucru și mijloacele de comunicare interne. Întrebările personale legate de locul de muncă au variat de la facilitățile de toaletă pentru femei în locațiile anterioare pentru bărbați până la „cum poți merge mai departe în această ținută?”Un comentariu adresat președintelui nostru a fost:” ați vizitat biroul nostru, dar nu ne-ați întâlnit pe toți în mod individual.”Aceasta a condus la o revizuire a modului în care vor fi efectuate vizitele din partea alamă.

un manager de sex masculin alb articulat și-a exprimat anonim consternarea că obiectivele și calendarele programului de acțiune afirmativă corporativă pentru progresul femeilor și minorităților au redus oportunitățile de promovare pe care el și colegii săi le planificaseră. Această declarație a fost publicată împreună cu răspunsul nostru, recunoscând că competiția pentru promovare a crescut. Scrisoarea sa puternică și sinceră, plus răspunsul nostru la fel de sincer, s-a dovedit a fi una dintre cele mai eficiente difuzări până în prezent pe această problemă sensibilă.

echipele de lucru lucrează la probleme locale

o altă parte a programului este echipele de lucru, care constau din angajați non-management care trăiesc sau lucrează într-o anumită comunitate sau zonă. Echipele sunt create în urma unui sondaj al problemelor companiei într-o anumită locație. Angajații se oferă voluntar pentru a servi într-un grup de șapte membri care se adresează pentru un total de 16 ore de timp al companiei pe proiect la unele sau la toate problemele locale identificate. Membrii echipei au participat în afara orelor de program din proprie inițiativă, iar mai mulți au făcut acest lucru în timpul vacanței. Recomandările lor sunt trimise unui comitet interdepartamental de management intermediar din zona în cauză. Comisia are la dispoziție 30 de zile pentru a răspunde.

până în prezent, peste 90% din toate recomandările echipei au fost acceptate și implementate. Rezultatele operaționale s-au îmbunătățit în majoritatea cazurilor. Echipele s-au ocupat de probleme locale lipicioase, cum ar fi parcarea angajaților, mâncarea de la cantină, relațiile publice locale, condițiile de muncă și orientarea Interdepartamentală. Echipa din orașul meu natal a condus o casă deschisă telefonică pentru a îmbunătăți relațiile publice locale. M-am îndoit că va reuși, dar a fost loc în picioare doar pentru două nopți drepte și încă mai aud comentarii favorabile din partea orășenilor.

Un bun exemplu al gamei și eficienței echipelor de sarcini este activitățile echipei Northampton, Massachusetts. Această echipă a studiat și a făcut recomandări viabile cu privire la următoarele: instruire comptometrică pentru Grefieri, statică pe sistemul de muzică prin conducte, circulația aerului în birou, relațiile angajat-management în grupul de inginerie, curățenia pozițiilor operatorului, tururi interdepartamentale pentru angajați, procesarea apelurilor primite în grupul de planificare a construcțiilor, programarea lucrărilor de întreținere de rutină, administrarea conturilor clienților Centrex și instruire ulterioară pentru reprezentanții birourilor de afaceri.

starturi False și efecte secundare surprinzătoare

unul dintre primele programe începute în timpul perioadei de încercare a fost numit Consiliul de management, care a constat din oameni de management intermediar interdepartamental selectați dintre voluntari pentru a ataca probleme specifice de operare identificate de conducerea superioară. Ei au fost compensați peste salariul obișnuit pentru această misiune. Cu toate acestea, această parte a programului s-a dovedit redundantă pentru canalele normale de management și a fost abandonată.

Consiliul a conceput totuși ideea unei echipe interdepartamentale de oameni de conducere de primă linie în fiecare localitate. Aceste „echipe de acțiune coordonatoare” se întâlnesc în mod regulat pentru a acționa asupra problemelor operaționale interdepartamentale locale. Acum, în proces în mai multe domenii, aceste echipe par mai viabile decât consiliul care le-a dat naștere.

coordonarea echipelor de acțiune, dacă are succes, poate umple un gol major în operațiunile noastre. În prezent, echipele noastre de management interdepartamental încep de la al doilea nivel de management. Echipele de lucru se dovedesc a avea succes cu oamenii care nu se ocupă de management. Suntem siguri că coordonarea echipelor de acțiune este un vehicul pentru a obține o participare mai semnificativă și mai eficientă din partea oamenilor noștri de conducere de primă linie.

un rezultat fericit pe care nu l-am prevăzut a fost că personalul coordonator care a administrat întregul program de comunicare ascendentă a devenit un factor major în sine. Personalul programului a discutat personal cu peste 500 de angajați care au participat la program. Multe probleme personale și de afaceri au fost rezolvate în acest mod din cauza naturii de la persoană la persoană a contactelor. Ori de câte ori angajații sunt Contactați de un coordonator, sunt surprinși și încântați să afle că managementul corporativ este suficient de preocupat de bunăstarea lor pentru a-i apela.

personalul a fost foarte atent să nu-și asume niciodată roluri sau responsabilități care nu i-au fost atribuite, dar membrii au ajutat la rezolvarea problemelor care aveau nevoie de un ombudsman sensibil și obiectiv ca catalizator.

costul programului…

personalul coordonator cu normă întreagă este format dintr-un director și doi asistenți. Salariile lor plus contractul de închiriere la sediul lor în afara companiei și cheltuielile asociate reprezintă cea mai mare parte a costului alocat programului nostru. Adăugați la aceasta cheltuiala formularelor private și a formularelor de raport, iar costul anual total alocat al programului este de aproximativ 100.000 USD pentru a deservi peste 38.000 de angajați din Massachusetts.

…versus rezultate

problemele descoperite sunt adesea foarte personale. Există cazuri care implică oameni de conducere care nu se simt confortabil cu responsabilitățile lor și doresc să fie transferați sau retrogradați, dar nu știu cum să discute cu supraveghetorii lor. Soțiile unora dintre acești oameni inițiază sau participă la contacte.

într-un caz, un funcționar cu nouă luni de serviciu se plângea de atmosfera de la locul de muncă. Ea și-a respectat supraveghetorul, dar a crezut că este suprasolicitată și, prin urmare, nu răspunde la nevoile indivizilor din grupul ei. Grefierul a fost de acord cu o întâlnire față în față cu supraveghetorul ei și cu managerul raional din biroul coordonatorului. Rezultatul a fost că s-a adăugat mai multă supraveghere grupului, iar feedback-ul actual ne spune că situația este mult îmbunătățită.

povestea mea preferată este momentul în care directorul nostru de comunicare ascendent a făcut un apel telefonic în afara orelor de program către un angajat care a trimis o întrebare privată. A ajuns la un operator de interceptare care l-a trimis la un alt număr. Angajatul a răspuns la noul număr și, în timp ce discutau problema, directorul a continuat să audă sunete de veselie în fundal. Când a fost întrebat despre schimbarea numărului de telefon, angajatul ia spus că sa căsătorit recent și sa mutat într-un apartament nou. El a întrebat: „când te-ai căsătorit?”Ea a răspuns:” astăzi. Sunt la recepția de nuntă acum.”Ea și-a oprit scuzele spunând:” aș vorbi cu tine oricând despre problemele pe care le avem la birou.”Nu tipic, ci indicativ.

personalul coordonator nu numai că rulează programul total, oferă o notă personală și protejează anonimatul acolo unde este necesar, dar produce și feedback util pentru managementul programului. Acest feedback este produs în mai multe moduri:

• personalul oferă copii ale întrebărilor și răspunsurilor completate, dar anonime, în linie privată, managerilor care ar putea fi interesați sau implicați. Acest lucru nu se face în cazurile în care angajatul ar putea fi identificat.

• Menține lianți de referință în linie privată pentru gestionarea problemelor de interes general. Acești lianți sunt folosiți frecvent în chestiuni de politică și practică.

• publică întrebări și răspunsuri de interes pentru toți în coloana „Nitty-curajos” a ziarului companiei.

efectuarea lucrărilor de comunicații ascendente

programul de comunicații ascendente nu a rezolvat toate problemele noastre de management, dar ne îmbunătățim rapid eficiența generală de operare și credem că programul ne-a sporit eforturile.

directorul nostru de comunicare ascendentă a rezumat-o într-un interviu recent când a spus: „suntem receptivi la preocupările angajaților. Programul se pretează la asta. Ei sunt capabili să ne spună ce nu este în regulă, iar apoi vom continua prin identificarea problemelor lor și prin implicarea oamenilor din conducere în aceste preocupări, astfel încât să poată fi luate măsuri. În 99% din cazuri, putem face ceva și atunci când facem, trebuie să reflectăm în modurile în care facem afaceri—de la productivitate la Relații Publice.”cu foarte puține modificări, punctele cheie care stau la baza programului nostru de comunicare ascendentă pot fi aplicate oricărei afaceri dornice să îmbunătățească comunicațiile interne. Pe scurt, punctele sunt:

1. Majoritatea oamenilor care nu se ocupă de management și management doresc să ajute compania să își îndeplinească funcțiile mai receptiv. Atingerea acestui obiectiv necesită un program care să ajute angajații să facă față problemelor lor de muncă și să sporească implicarea lor în locurile lor de muncă și în companie. Prin urmare, programul ar trebui să fie considerat un instrument de management și nu o priză cathartică sau un stimulent moral.

2. Programul trebuie să fie foarte atent structurat și introdus într-o zonă de încercare, cu o discuție amănunțită de la persoană la persoană. Este necesară o perioadă de încercare de un an pentru a stabili o înregistrare credibilă a rezultatelor pozitive. Extinderea treptată a programului în alte domenii trebuie să aibă aceeași introducere atentă ca și procesul inițial. Acest lucru va asigura angajamentul în partea de sus și credibilitatea pe linie. Rezultatele rapide sau miraculoase nu ar trebui să fie așteptate chiar și acolo unde acceptarea este bună.

3. Diferitele persoane și grupuri au nevoi de comunicare diferite, iar aceste nevoi se schimbă pe măsură ce circumstanțele se schimbă. Astfel, doar un sistem de comunicații multifuncțional dezvoltat pas cu pas poate oferi canale care acoperă întreaga companie, precum și programe adaptate cerințelor locale sau speciale.

4. Un astfel de program nu poate fi o responsabilitate part-time condusă de oricine. Absolut esențial pentru succesul programului este personalul coordonator cu normă întreagă, format din câțiva oameni de conducere selectați pe baza abilităților dovedite de relații umane și a angajamentului personal puternic față de program. Acest personal ar trebui să fie într-o locație care să permită discuții private, față în față. În plus, ar putea fi furnizate linii telefonice speciale gratuite pentru a facilita și încuraja apelurile directe de la angajați către coordonatori.

5. Anonimatul este necesară în acea parte a programului care implică întrebări de management. În general, managerii pot fi interogați sau pot da opinii cu privire la orice chestiune referitoare la companie, cu excepția articolelor care fac obiectul negocierilor sau nemulțumirilor sindicale. Anonimatul nu numai că protejează petentul, ci protejează toate nivelurile intervenite, asigurând astfel comunicații nefiltrate, dar care nu amenință.

6. Angajamentul Managerial este asigurat prin permiterea managerilor de zonă sau de divizie să aleagă dacă să se alăture programului sau să-și creeze propriile mecanisme. În conformitate cu teoria de bază, dacă șeful nu o cumpără, programul va muri; prin urmare, este mult mai bine să nu înceapă deloc. În general, delegarea pentru implementarea unui sistem total nu este eficientă sub nivelul al patrulea sau al cincilea de gestionare. Dar este posibilă participarea la nivel inferior la implementarea aspectelor locale ale sistemului.

7. Programul trebuie să producă rezultate vizibile. Acesta este cruncherul. Răspunsul rapid, sincer, vizibil și sensibil al managerilor de top este cheia. Ei trebuie să fie pregătiți să pună sub semnul întrebării politicile și practicile—și, ceea ce este mai rău, să fie puși sub semnul întrebării cu exactitate și articulație. Aceștia trebuie să fie pregătiți să reexamineze și să schimbe politicile, să le spună angajaților fapte care până acum nu au fost diseminate în general și să admită că greșesc ocazional.

noi, în New England Telephone, suntem doar în primele etape ale înțelegerii și utilizării potențialului percepției ascendente. Nu am realizat încă pe deplin un sistem total de comunicații ascendente conceput pentru a atinge diferitele categorii primare de nevoi de comunicații. De asemenea, există multe de făcut pentru a îmbunătăți înțelegerea și gestionarea comunicațiilor descendente. Totuși, credem că am învățat câteva lucruri despre comunicarea interpersonală într-o situație structurată și despre a face ca aceste cunoștințe să funcționeze în beneficiul organizației noastre.