tehokas ihmissuhdeviestintä on pitkään tunnustettu jokaisen onnistuneen ihmisyrityksen perustaksi. Kommunikointiongelmasta onkin tullut aikamme ykkösklisee. Satiirikko Tom Lehrer kyllästyi niin paljon siihen, että kuuli nuorten ja vanhojen, rikkaiden ja köyhien, mustien ja valkoisten välisestä kommunikointiongelmasta, että sanoi: ”Minusta näyttää siltä, että jos jollakulla on kaikki se kommunikointiongelma, hän voi vähintäänkin olla hiljaa!”

tästä hyvästä neuvosta piittaamatta yhtiöni on kehittänyt tietoliikenneteorian, joka tunnistettuaan ja sovellettuaan on auttanut ratkaisemaan asenneongelmia ja toiminnan tehokkuutta.

yhtiön vakavat tietoliikenneongelmat dokumentoitiin New England Telephone task Forcen ja Daniel Yankelovich, Inc: n vuonna 1969 tekemässä tutkimuksessa. Tämä tutkimusryhmä paljasti, että työntekijöillä oli voimakas halu ottaa suurempi rooli työpaikkoihinsa ja yritykseensä vaikuttavissa päätöksissä. Tulokset osoittivat myös, että suurin osa työntekijöistä halusi parantaa yrityksen kokonaistehokkuutta sekä omaa työtään.

samaan aikaan korkeampi johto näki tarpeelliseksi tarkan, oikea-aikaisen ja suodattamattoman viestintävirran yrityksen sisältä, joka auttaisi sitä hahmottamaan ja reagoimaan muutokseen tehokkaasti.

vastaavasti yhtiö kehitti ohjelman, jolla vastattiin näihin tarpeisiin ja toiveisiin. Koska se perustuu ylös-ja alas-viestinnän teoriaan, kutsumme sitä ” ylöspäin suuntautuvaksi viestintäohjelmaksi.”Tässä kirjoituksessa tarkastelen ensin itse teoriaa ja selitän, miten se toimii sekä yksittäisten johtajien että organisaation eduksi. Sitten kuvaan suunnittelu, toteutus, ja tulokset tähän mennessä yritykseni ohjelman. Viimeisessä osassa esitän ehdotuksia paremmiksi ylös-ja alas-viestintäkanaviksi, joista voi olla hyötyä muille organisaatioille.

ylös-ja alas-viestinnän teoria

vuoden 1969 tutkimusta ja siitä johtuvaa ohjelmaa ohjannut teoria on, että viestintä hierarkkisessa yhteiskunnassa tai organisaatiossa toimii painovoimaa hallitsevan periaatteen mukaan.

alaspäin suuntautuva viestintä on yleensä parempaa kuin kukaan tajuaa ja usein tarkempaa kuin korkeammilla tasoilla olevat haluavat sen olevan. Sitä vastoin ylöspäin suuntautuvaa viestintää on pumpattava ja johdettava mahdollisimman vähäisin suodattimin, jotta se olisi tehokasta.

syynä tähän eroon on inhimillisen käsityskyvyn ilmiö, jonka mukaan alisteisessa asemassa olevien on eloonjäämisen tai menestymisen vuoksi kehitettävä tarkka ymmärrys heitä hallitsevien henkilöiden todellisista motiiveista, luonteesta ja persoonallisuudesta. Esimerkiksi selviytyäkseen valkoisessa yhteiskunnassa useimmat mustat ovat kehittäneet käsitystään valkoisen ihmisen perimmäisistä aikomuksista ja asenteesta samalla tavalla kuin sokealle kehittyy terävä kuuloaisti.

eräässä tutkimuksessa tutkijat havaitsivat, että roolinotto—empaattisuus esimiehiä kohtaan ja toimiminen miellyttääkseen—lisää tarkkuutta käänteisesti suhteessa havaitsijan voimaan rakenteessa. Ne viittaavat myös siihen, että roolinottokyky voi johtua pikemminkin henkilön asemasta kuin staattisesta persoonallisuuspiirteestä.1 minulle tämä sanoo: ”missä seisot, riippuu siitä, missä istut.”

soveltamalla ylös-ja alaspäin suuntautuvan viestinnän teoriaa liikeorganisaatioon päätämme, että alaiset ”lukevat” pomojaan paremmin kuin yleensä tajutaan ja pomot ”lukevat” alaisiaan huonommin kuin he luulevat.

silti useimmat johtamistavat ovat ristiriidassa tämän teorian kanssa; esimerkiksi muodolliset työnarvioinnit ovat aina esimiehen arvio alaisesta. Lisäksi olemme kaikki panneet merkille, että kun pomot valittavat organisaatioidensa viestinnästä, he poikkeuksetta tarkoittavat, että heidän alaisensa eivät ole kuulleet heitä selvästi ja tehokkaasti. Useimmat viralliset yritysten viestintäohjelmat ja media on suunnattu ylhäältä alas. Harva muodollinen ohjelma on suunniteltu niin, että alaiset voivat puhua ja pomot kuunnella.

alaspäin suuntautuvassa viestinnässä

olennaista alaspäin suuntautuvassa viestinnässä on se, että alaiset reagoivat tehokkaimmin niihin asioihin, jotka heidän mielestään kiinnostavat eniten pomoa henkilökohtaisesti. Ylhäältä tulevien komentojen, käytäntöjen, käytäntöjen ja ehdotusten joukosta alaiset valitsevat ne, jotka ovat parhaiten sopusoinnussa käsityksensä kanssa pomojensa luonteesta, henkilökohtaisesta motivaatiosta ja tyylistä, ja antavat heille etusijan.

tämä suuntaus auttaa selittämään, miksi jotkut tietyn johtajan direktiivit ”menevät sumussa”, kun taas toiset direktiivit saavat tehokkaan vastauksen. Ja se osoittaa, miksi se, mitä yhden pomon kautta viestitään hyvin, ei tule toiselta. Viestinnän tehokkuus muuttuu siinä määrin, että jokaisen pomon henkilökohtainen kiinnostus herää tietyn tilanteen hoitamiseen. Lyhyesti sanottuna” mikä tahansa kiihottaa ” on alaisten yleinen reaktio esimiehiin. (Tässä selityksessä sivuutetaan alaisten tarpeet, asenteet ja ehdollistaminen, joita käsitellään piakkoin katsauksessani ylöspäin suuntautuvasta viestinnästä.)

alaspäin suuntautuvan viestinnän, oli se kuinka hyvää tahansa, on varmistettava, että työntekijät toimivat yrityksen parhaaksi eivätkä vain pomon eduksi; nämä kaksi riitelevät silloin tällöin. Alaspäin suuntautuvan viestinnän parantamiseksi on noudatettava neljää periaatetta:

1. Tunne itsesi.

2. Ole oma itsesi.

3. Lähetä valikoivia signaaleja.

4. Kuuntele merkkejä.

tunne itsesi

Ensinnäkin, jos alaiset reagoivat terävään käsitykseensä siitä, mikä pomo todella on ja mikä häntä henkilökohtaisesti ”kiihottaa”, niin pomon on parasta tutkia itsensä hyvin perusteellisesti. Yksi parhaista tavoista arvioida alaisten käsitystä on heidän vastauksensa. Mikä monista alaspäin suuntautuvista viesteistä saa ryhmässänne nopean reaktion? Mitkä niistä on työnnettävä? Kuuntele herkemmin, mitä ihmiset yrittävät kertoa itsestäsi. Pyydä ylempää arviota läheisimmiltä alaisiltasi, joiden arvostelukykyyn luotat.

Jerry Rose on huomauttanut: ”yksi vallan etuoikeuksista, ehkä ylenkatsottu sellainen, on etuoikeus olla tunteeton muiden kielteisiä asenteita kohtaan.”2 jos esimiehet ovat tietoisia tunteettomuudestaan, he voivat parantaa työsuoritustaan suoraan suhteessa siihen, missä määrin he saavat ja reagoivat ylöspäin suuntautuviin viesteihin.

sen jälkeen, kun tulin tietoisemmaksi alaisten reaktioista ylöspäin suuntautuvan havaintokyvyn perusteella, olen havainnut joitakin asioita, joita en tiennyt omista työharrastuksistani ja-mieltymyksistäni. Tärkeintä oli tutkia, mikä onnistui tai Epäonnistui järjestössäni. Esimerkiksi nykyisen tehtäväni ensimmäisinä kuukausina budjettimenetelmämme ja valvontamme eivät olleet tyydyttäviä. Huomasin, että osastopäällikkömme ja henkilökuntamme jäsenet reagoivat siihen, että inhosin numeroiden pitkällistä analysointia. Nyt pakotan itseni asettamaan tämän välttämättömän työn etusijalle,ja näin ollen myös raportoivat työntekijäni.

koko havaintokyvyn ja suorituskyvyn arvioinnin aluetta on vielä tutkittava lopullisesti, mutta yrityksessämme tehty epävirallinen tutkimus osoitti, että esimiehen alaisen tekemät arviot ovat tarkimpia, alaisen esimiehen tekemät arviot epätarkempia ja itsearviointi vähiten tarkkoja-mitattuna määrällisesti mitattavissa oleviin tuloksiin. Huolelliset tutkimukset voisivat vahvistaa tai kumota tämän lähtökohdan. Jos se on totta, todellinen juju on käyttää näitä arviointeja ilman, että vakavasti uhataan valvontaviranomaisten tasoa.

Ole oma itsesi

toinen pointti on olla oma itsesi—mitä se sitten onkin. Kun alaiset ovat ”lukeneet” pomon henkilökohtaiset ominaisuudet ja kommunikointitavat, tyylinvaihdos tai signaalit ovat tuhoisia organisaation tavoitteille. Varoitus ei tarkoita, etteikö esimiesten pitäisi muuttaa valvontatapojaan tarpeen mukaan. Tällainen muutos on itse asiassa pomojen ja alaisten välisen viestinnän parantamisen kohde.

yksinkertaisesti sanottuna esimiesten tulee aina toimia heille luontevimmalla tavalla. Oli valvoja sitten Casper Milquetoast tai King Kong, hän on tehokkaimmillaan käyttäessään luonnollista persoonallisuuttaan ja ilmaisumenetelmiään. Liian monta kertaa ylemmät toimihenkilöt ovat tehneet kovasti töitä muuttaakseen kovanaaman ihmissuhdetähdeksi tai varatun tiikeriksi vain ihmetelläkseen myöhemmin, mikä tuloksissa meni pieleen alaisen annettua periksi ja muutettua tyyliään. Joskus esimiehet yrittävät omasta aloitteestaan muuttaa itseään vastaamaan sellaista esimiestyyppiä, jota he luulevat pomonsa pitävän parempana. Kun esimiehen todellinen persoonallisuus ja tyyli havaitaan hänen alaisensa, he tietävät, miten reagoida. Jos hän muuttaa kaikki signaalinsa, seurauksena on sekaannus ja tehottomampi organisaatio.3

klassinen esimerkki tiikerin raitojen vaihtamisen vaaroista tapahtui meillä joitakin vuosia sitten. Osana ihmissuhdekoulutusta annoimme kaksi päivää ohjeistusta Rogerin ei-ohjaavaan haastattelutekniikkaan. Kutsuimme sitä ” kuuntelemisen ymmärtämiseksi.”Tähän tekniikkaan kuuluu henkilöiden välisiä keskusteluja, joissa esimies pidättäytyy esittämästä mitään omaa täsmällistä huomautusta keskustelun aikana. Teoriassa tämä menettely johtaa alaisen selkeämpään ilmaisuun ja auttaa esimiestä ymmärtämään paremmin, mitä alaisen mielessä liikkuu.

ohjelman seurauksena pomot pidättäytyivät tekemästä omia mielipiteitään ja ohjeitaan selväksi alaisilleen. Hämmennys ja turhautuminen lisääntyivät niissä järjestöissä, joita johtivat vihkiytyneet ymmärtäväisen kuuntelukoulutuksen saaneet. Keskeytimme koulutuksen, arvioimme, mitä tapahtuu, ja kehotimme sitten esimiehiämme palaamaan luonnolliseen tapaansa hoitaa työtään. Nyt käytämme ymmärtämiskuuntelua erityisenä tekniikkana lähinnä työhaastatteluissa.

lähetä selektiivisiä signaaleja

olettaen, että todella tunnet itsesi ja käyttäydyt luonnollisesti, sinun on opittava hallitsemaan lähettämiäsi signaaleja niin, että kaikki viestisi ovat tehokkaita.

signaalit henkilöiden välisessä viestinnässä ovat moninaisia ja moninaisia. Käyttämäsi sanat, äänensävy, ilmeet, eleet, kehon asenne ovat kaikki merkkejä. Se, mitä päätät kirjoittaa sen sijaan, että viestisit suullisesti, voi olla merkki viestin suhteellisesta merkityksestä. Samoin voi käydä myös jonkin asian käsittelemisessä yksityisesti eikä ryhmäkokouksessa. Ihmiset lukevat kaikki nämä signaalit ja paljon muuta määrittääkseen paitsi sen, mitä viestitään, myös sen, kuinka tärkeä aihe on viestijälle.

jos viestittelet aiheesta, joka todella kiinnostaa sinua, rentoudu äläkä murehdi signaaleista. Tee vain kaikki tosiasiat selväksi ja reaktio on oikeassa suhteessa henkilökohtaiseen kiinnostukseesi aiheesta. Mutta kun sinun täytyy kertoa politiikasta, käytännöstä tai mistä tahansa aiheista, jotka kiinnostavat sinua vähemmän tai joita SINÄ henkilökohtaisesti vastustat jossain määrin, niin rehellisyys on avainasemassa.

tee selväksi, että jotain on tehtävä, koska se on laki, tai laajemmat yritysnäkökohdat vaativat sitä, tai koska budjettivalvonta vaatii sitä. Älä koskaan ehdota ”heitä ”(ulkoinen tai korkeampi auktoriteetti) vastaan” minä ”tai” me ” tunne sinun puoleltasi.

tämä epäonnistuu useista syistä. Ensinnäkin, jos välitön pomo ei koe olevansa henkilökohtaisesti vastuussa jostakin asiasta, eivät myöskään alaisetkaan. Toiseksi se hämmentää ihmisiä näkemään ristiriitaa eri viranomaistasojen välillä. Jos työntekijät vastaavat yhteen, eivätkö he tyydytä toista? Lopuksi, se on ilmeinen ”cop-out”, joka vähentää pomo silmissä alaisten, mikä heikentää koko ryhmän tehokkuutta. Tee vain mahdollisimman selväksi, miksi jotain on tehtävä, vaikka se ei ole ensisijainen henkilökohtainen etusi.

näin alaiset voivat ilman sekaannusta asettaa etusijalle ohjelman tai ohjeen, joka ei ole pomon ”juttu.”Jos pomo ei kuitenkaan ole tietoinen käyttämistään signaaleista, häntä henkilökohtaisesti kiinnostavat alueet saavat suurimman osan heidän huomiostaan.

tämä merkinantotekniikka toimi aiemmin mainitussa budjettivalvontaongelmassa. Tunnustin alaisilleni, että budjettianalyysi ja-valvonta eivät olleet lempiharrastuksiani, vaan että pidin niitä alaisten ja minun ensisijaisina tavoitteina. Sitten vaadin talousarvion tarkistamista ja sitoumuksia yksityiskohtaisesti aina, kun kokoonnuimme yhteen. Viesti meni perille.

Kuuntele signaaleja

neljäs periaate, kuuntelu, on pika-johdatus hyvän ylöspäin suuntautuvan viestinnän tarpeeseen. On tilanteita, joissa alaspäin suuntautuva viestintä on joko (a) tehokasta hyödyllisen toiminnan kannalta tai (b) tehotonta, koska alaiset havaitsevat esimiehensä. Ongelma on lievittää (b). Paras ratkaisu on luoda hyvä tasapaino kaksisuuntaiseen viestintään parantamalla tietoisesti ylöspäin suuntautuvaa viestintää. Sen jälkeen pomot saavat palautetta alaspäin suuntautuvan viestittelynsä tehokkuudesta. Siten jatkuva ylös-ja alas-signaalien sykli palauttaa tasapainon siihen, mikä on yleensä alaspäin ja vähemmän tehokasta tiedonkulkua.

Upward communications

ennen kuin keskustellaan siitä, miten luodaan hyvä upward communications, esitän teorian uudelleen. Mitä parempi ihmissuhdekäsitys, sitä parempi kommunikaatio. Ylöspäin suuntautuva viestintä on huono useimmissa hierarkkisissa organisaatioissa, koska havainto alaspäin on huonompi kuin havainto ylöspäin. Lisää siihen johtotasojen ”suodattimet”, jotka laimentavat ylöspäin suuntautuvaa viestintää. Kun mennään korkeammalle, sana vääristyy, muokkautuu tai, mikä vielä pahempaa, poistuu kokonaan.

New England Telephone havaitsi, että tutkimuksemme tuloksena kehitetty upward communications-ohjelma on erittäin tehokas väline tämän ongelman voittamiseksi. Teen lyhyesti yhteenvedon tutkimistekniikoistamme ja havainnoistamme ja jatkan sitten sitä, mitä tällä hetkellä teemme ja koemme omassa ohjelmassamme.

ensin kartoitimme satoja yrityksiä Yhdysvalloissa ja Kanadassa viestintäohjelmiin ja haimme valistusta myös monista korkeakouluista ja kauppakorkeakouluista. 75 yritystä tutkittiin perusteellisesti. Seitsemän yhdysvaltalaista ja kanadalaista yritystä valittiin lopulta intensiiviseen tutkimukseen.

emme kohdanneet asiantuntijoita, tutkimuksia tai ohjelmia ylöspäin suuntautuvasta viestinnästä. Useimmat yritysviestintäohjelmat käsittelivät alaspäin suuntautuvaa viestintää, ja ne harvat, jotka oli suunnattu ylöspäin, olivat yksittäisiä tekniikoita, kuten työntekijöiden ehdotussuunnitelmia, menetelmiä kysymyksiin vastaamiseksi tai tapoja päästää höyryjä. Vaikka emme löytäneet kattavia viestintäohjelmia, löysimme kuitenkin yksittäisiä ansiotekniikoita, jotka voitaisiin yhdistää yhden sateenvarjon alle. Sitten tutkimme ja haastattelimme ryhmissä ja yksitellen omia työntekijöitämme presidentistä alle vuoden palveluksessa olleisiin.

Upward Communications Program

tämän tutkimuksen tuloksena syntynyt upward communications program alkoi New England Telephonessa vuonna 1970 ja kehittyy edelleen. Se on nyt täysin otettu käyttöön kaikissa viidessä divisioonassa Massachusettsissa, mukaan lukien yhtiön pääkonttori Bostonissa, 18 kuukauden koeajan jälkeen yhdellä alueella.

” Private lines.”

meidän ylöspäin suuntautuva viestintäohjelmamme alkoi ”yksityisillä linjoilla”, jotka sallivat kaikkien työntekijöiden kyseenalaistaa tai keskustella anonyymisti mistä tahansa huolestuttavasta asiasta, yrityspolitiikasta henkilökohtaisiin työhön liittyviin ongelmiin, kenen tahansa yrityksen vastuullisen virkamiehen kanssa. ”Linjat” voidaan joko postittaa vapaasti saatavilla olevalla lomakkeella tai kutsua kokopäivätoimiselle koordinoivalle henkilökunnalle, joka hallinnoi ohjelmaa, joka sitten välittää ne niille yrityksessä oleville, joilla on kussakin tapauksessa vaadittava vastuu ja/tai asiantuntemus.

valitsemme yhtiön sanomalehdessä julkaistavaksi Keskeiset yksityislinjakysymykset ja yleishyödylliset vastaukset. Se on lehden luetuin kolumni.

käytäntö, jossa kysymykset soitetaan koordinaattoreiden kautta, kasvaa, koska se mahdollistaa henkilökohtaisen keskustelun yhden koordinaattorin ja kysymyksen esittäjän välillä, joka hioo kohdat ja kohdistaa kysymyksen oikealle henkilölle. Lisäksi koordinaattori voi päättää, miten arkaluonteisia henkilökohtaisia tilanteita käsitellään. Ongelmia ratkotaan joskus tai kysymyksiin vastataan koordinaattorin kanssa keskustelun aikana. Joissakin tapauksissa työntekijämme ovat valmiita ohjelman koordinaattorin pyynnöstä luopumaan anonymiteetistään ongelman ratkaisemiseksi.

tähän mennessä olemme käsitelleet yli 2 500 kysymystä tai kommenttia. Yleisimmät luokat, joista työntekijät kysyvät, ovat työolot; edut; ylennykset, siirrot ja toimeksiannot; ja palkat ja korvaukset. Työolojen kategoriassa ykkösongelmaksi on paljastunut puutteet työn fyysisessä ympäristössä. Olemme onnistuneet varsin hyvin parantamaan näitä edellytyksiä ja siten myös työsuoritusta.

käynnissä oleva kysely työntekijöiden reaktioista private-line-ohjelmaan osoittaa, että 79% osallistuneista työntekijöistä on tyytyväisiä vastaukseen kysymyksiinsä, ja 93% sanoi käyttävänsä ohjelmaa uudelleen. Henkilöstökoordinaattoriviestinnän lähteenä on noin 75% nonman Management ja 25% management.

luvuilla ei kuitenkaan ole merkitystä, kun niitä verrataan merkittävien toimintapoliittisten tarkistusten ja muutosten määrään, henkilöstöongelmien ratkaisemiseen ja tietoisuuden lisääntymiseen. Vielä paljastavampaa on, että käytännössä kaikki viestintä on ollut vakavaa, harkittua ja koko yrityksen hyvinvoinnista huolehtivaa. Ohjelman todellinen arvo ilmenee sille sen alusta lähtien osoitetusta kasvavasta kunnioituksesta ja tärkeydestä.

Yksityislinjat ovat vaikuttaneet käytäntöjen ja käytäntöjen muutoksiin, kuten fyysisiin työoloihin, työsuhde-etuihin, urasuunnitteluohjelmiin, koulutusohjelmiin, erityisiin työkäytäntöihin ja sisäiseen viestintään. Henkilökohtaiset työhön liittyvät kysymykset ovat vaihdelleet naisten wc-tilat aiemmissa all-mies paikoissa ”miten voit päästä eteenpäin tässä asussa?”Kommentti presidentillemme oli:” kävitte toimistossamme, mutta ette tavanneet meitä kaikkia erikseen.”Se johti tarkasteluun siitä, miten vaskien vierailut hoidettaisiin.

eräs selväsanainen valkoihoinen miesjohtaja ilmaisi nimettömänä tyrmistyksensä siitä, että corporate affirmative action-ohjelman tavoitteet ja aikataulut naisten ja vähemmistöjen edistymiselle leikkasivat hänen ja hänen kollegoidensa suunnittelemia ylennysmahdollisuuksia. Tämä lausunto julkaistiin yhdessä vastauksemme tunnustaen, että kilpailu edistäminen oli lisääntynyt. Hänen vahva, suorapuheinen kirjeensä sekä meidän yhtä suorapuheinen vastauksemme osoittautuivat tehokkaimmiksi tähän mennessä tässä arkaluonteisessa asiassa.

tehtäväryhmät työskentelevät paikallisten ongelmien parissa

ohjelman toinen osa ovat tehtäväryhmät, jotka koostuvat hallinnon ulkopuolisista työntekijöistä, jotka asuvat tai työskentelevät tietyllä paikkakunnalla tai alueella. Tiimit perustetaan sen jälkeen, kun on kartoitettu yrityksen ongelmia tietyssä paikassa. Työntekijät palvelevat vapaaehtoisina seitsenhenkisessä paneelissa, joka käsittelee yhteensä 16 tuntia yritysaikaa projektia kohti joidenkin tai kaikkien tunnistettujen paikallisten ongelmien ratkaisemiseksi. Tiimin jäsenet ovat osallistuneet vapaa-aikaan oma-aloitteisesti, ja useat ovat tehneet niin lomaillessaan. Heidän suosituksensa lähetetään kyseisen alueen keskijohdon osastojen väliselle komitealle. Valiokunnalla on 30 päivää aikaa vastata.

tähän mennessä yli 90 prosenttia kaikista ryhmän suosituksista on hyväksytty ja toteutettu. Liiketulos on parantunut valtaosassa tapauksista. Tiimit ovat hoitaneet tahmeita paikallisia ongelmia, kuten työntekijöiden pysäköintiä, kahvilan ruokaa, paikallista PR-toimintaa, työoloja ja osastojen välistä perehdytystä. Kotikaupunkini joukkue piti puhelinavausta parantaakseen paikallista suhdetoimintaa. Epäilin, että se onnistuisi, mutta se oli seisomapaikassa vain kaksi yötä putkeen ja kuulen silti kaupunkilaisilta suopeita kommentteja.

hyvä esimerkki tehtäväryhmien laajuudesta ja tehokkuudesta on Massachusettsin Northamptonin joukkueen toiminta. Tämä ryhmä tutki ja antoi toimivia suosituksia seuraavista: comptometer koulutus virkailijoille, staattinen putkitettu-in musiikkijärjestelmä, ilmankierto toimistossa, työntekijöiden johtosuhteet engineering group, puhtaus operaattorin kantoja, osastojen väliset matkat työntekijöille, käsittely saapuvien puhelujen rakentamisen suunnitteluryhmässä, aikataulutus rutiinihuoltotyöt, hallinnon Centrex asiakastilit, ja seuranta koulutus business office edustajat.

False starts and surprising side effects

yksi ensimmäisistä kokeilujakson aikana aloitetuista ohjelmista oli nimeltään management council, joka koostui osastojen välisistä keskijohdon henkilöistä, jotka valittiin vapaaehtoisten joukosta hyökkäämään korkeampien johtoportaiden havaitsemiin erityisiin toimintaongelmiin. He saivat tästä tehtävästä normaalin palkan ylittävän korvauksen. Tämä osa ohjelmasta osoittautui kuitenkin tarpeettomaksi tavallisille johtokanaville ja siitä luovuttiin.

valtuustossa syntyi kuitenkin ajatus osastojen välisestä tiimistä, joka koostuisi kunkin paikkakunnan johtohenkilöistä. Nämä ”koordinoivat toimintaryhmät” kokoontuvat säännöllisesti käsittelemään paikallisten yksiköiden välisiä operaatio-ongelmia. Nyt, kun näitä ryhmiä koetellaan useilla alueilla, ne vaikuttavat elinkelpoisemmilta kuin ne synnyttänyt neuvosto.

toimintaryhmien koordinointi voi onnistuessaan täyttää suuren aukon toiminnassamme. Tällä hetkellä osastojenväliset johtoryhmämme aloittavat toisella johtotasolla. Tehtäväryhmät ovat osoittautuneet menestyksekkäiksi muiden kuin johdon kanssa. Olemme varmoja, että toimintaryhmien koordinointi on väline, jolla saadaan mielekkäämpää ja tehokkaampaa osallistumista eturivin johtohenkilöiltä.

yksi onnellinen tulos, jota emme osanneet ennakoida, oli se, että koko upward communications-ohjelmaa hallinnoivasta koordinoivasta henkilökunnasta on tullut jo itsessään merkittävä tekijä. Ohjelman henkilökunta on henkilökohtaisesti keskustellut yli 500: n ohjelmaan osallistuneen työntekijän kanssa. Monet henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ongelmat on ratkaistu tällä tavalla, koska yhteydenotot ovat luonteeltaan henkilökohtaisia. Aina kun työntekijät ottavat yhteyttä koordinaattoriin, he ovat yllättyneitä ja iloisia huomatessaan, että yrityksen johto on tarpeeksi huolissaan heidän hyvinvoinnistaan soittaakseen heille.

henkilöstö on ollut hyvin tarkka siitä, ettei se ole koskaan ottanut itselleen tehtäviä tai vastuita, joita sille ei ole osoitettu, mutta jäsenet ovat auttaneet ratkaisemaan ongelmia, joissa tarvitaan herkkää, objektiivista oikeusasiamiestä katalysaattorina.

ohjelman kustannukset…

kokopäiväinen koordinointihenkilöstö koostuu johtajasta ja kahdesta avustajasta. Heidän palkkansa sekä vuokrasopimus yrityksen ulkopuolisista tiloista ja niihin liittyvät kulut muodostavat suurimman osan ohjelmamme varatuista kustannuksista. Kun tähän lisätään yksityisen linjan lomakkeiden ja raporttilomakkeiden kustannukset, ohjelman vuosittaiset kokonaiskustannukset ovat noin 100000 dollaria, jotta se palvelisi yli 38000 työntekijää Massachusettsissa.

…vs. tulokset

paljastuneet ongelmat ovat usein hyvin henkilökohtaisia. On tapauksia, joissa johto ihmisiä, jotka ovat epämiellyttäviä heidän vastuunsa ja haluavat siirtää tai alentaa, mutta eivät tiedä, miten keskustella siitä heidän esimiehensä. Joidenkin näiden henkilöiden vaimot aloittavat yhteydenpidon tai osallistuvat siihen.

eräässä tapauksessa yhdeksän kuukautta palveluksessa ollut virkailija valitteli työpaikkansa ilmapiiriä. Hän kunnioitti esimiestään, mutta ajatteli olevansa ylirasittunut ja siten välinpitämätön ryhmänsä yksilöiden tarpeita kohtaan. Virkailija sopi kasvokkaisesta tapaamisesta esimiehensä ja aluepäällikön kanssa koordinaattorin toimistossa. Lopputulos oli, että ryhmään lisättiin lisää valvontaa, ja tämänhetkisen palautteen mukaan tilanne on huomattavasti parantunut.

suosikkitarinani on ajalta, jolloin Ylämyllyn viestintäjohtajamme soitti työajan ulkopuolella työntekijälle, joka oli lähettänyt yksityislinjakysymyksen. Hän tavoitti sieppaajan, joka ohjasi hänet toiseen numeroon. Työntekijä vastasi uudessa numerossa, ja kun he keskustelivat ongelmasta, johtaja kuuli jatkuvasti ilonääniä taustalla. Kun työntekijältä kysyttiin puhelinnumeron vaihdosta, hän kertoi menneensä vastikään naimisiin ja muuttaneensa uuteen asuntoon. Hän kysyi: ”Milloin menit naimisiin?”Hän vastasi:” tänään. Olen häävastaanotolla.”Hän lopetti anteeksipyyntönsä sanomalla:” puhuisin kanssasi milloin tahansa ongelmista, joita meillä on toimistolla.”Ei tyypillistä, mutta suuntaa antavaa.

koordinoiva henkilökunta ei ainoastaan suorita kokonaisohjelmaa, anna henkilökohtaista otetta ja suojaa tarvittaessa anonymiteettiä, vaan se tuottaa myös hyödyllistä palautetta ohjelman johdolle. Tämä palaute tuotetaan usealla tavalla:

• henkilökunta antaa kopiot valmiista, mutta nimettömistä, yksityislinjan kysymyksistä ja vastauksista esimiehille, jotka saattavat olla kiinnostuneita tai osallisia. Näin ei tehdä tapauksissa, joissa työntekijä voitaisiin tunnistaa.

• se ylläpitää Private-line reference-kansioita johtamista varten yleishyödyllisissä kysymyksissä. Näitä kansioita käytetään usein politiikkaa ja käytäntöä koskevissa asioissa.

• se julkaisee kaikkia kiinnostavia kysymyksiä ja vastauksia yhtiölehden ”Nitty-Gritty” – palstalla.

Upforcing Communications Work

upforcing communications program ei ole ratkaissut kaikkia johtamisongelmiamme, mutta parannamme nopeasti yleistä toimintamme tehokkuutta, ja uskomme ohjelman parantaneen ponnistelujamme.

ylöspäin suuntaava viestintäjohtajamme tiivisti asian tuoreessa haastattelussa, kun hän sanoi: ”reagoimme työntekijöiden huoliin. Ohjelma sopii siihen. He pystyvät kertomaan meille, mikä on vialla, ja sitten seuraamme läpi tunnistamalla heidän ongelmansa ja saamalla johdon ihmiset mukaan näihin huoliin, jotta toimiin voidaan ryhtyä. 99 prosentissa tapauksista voimme tehdä jotain, ja kun teemme sen, sen on heijastuttava liiketoimintatapoihimme—tuottavuudesta suhdetoimintaan.”

hyvin vähäisin muutoksin ylöspäin suuntautuvan viestintäohjelmamme keskeisiä kohtia voidaan soveltaa mihin tahansa yritykseen, joka haluaa parantaa sisäistä viestintää. Tiivistettynä pisteet ovat:

1. Suurin osa ei-johtajista ja johtohenkilöistä haluaa auttaa yhtiötä suoriutumaan tehtävistään vastuuntuntoisemmin. Tämän tavoitteen saavuttaminen edellyttää ohjelmaa, joka auttaa työntekijöitä selviytymään työongelmistaan ja lisäämään heidän osallistumistaan työpaikkoihinsa ja yritykseensä. Siksi ohjelmaa tulisi pitää hallintavälineenä eikä katarttisena ulostulona tai moraalin tehostajana.

2. Ohjelma on jäsenneltävä hyvin huolellisesti ja vietävä kokeilualueelle, jossa käydään perusteellista henkilökeskustelua. Vuoden mittainen koeaika on tarpeen, jotta myönteiset tulokset olisivat uskottavia. Ohjelman asteittaisella laajentamisella muille alueille täytyy olla sama huolellinen johdanto kuin alkukarsinnassa. Näin varmistetaan sitoutuminen huipulla ja uskottavuus kautta linjan. Nopeita tai ihmeellisiä tuloksia ei pidä odottaa, vaikka hyväksyntä olisi hyvä.

3. Eri yksilöillä ja ryhmillä on erilaisia viestintätarpeita, jotka muuttuvat olosuhteiden muuttuessa. Näin ollen vain monikäyttöinen viestintäjärjestelmä, joka on kehitetty vaiheittain, voi tarjota koko yrityksen kattavia kanavia sekä paikallisiin tai erityisvaatimuksiin räätälöityjä ohjelmia.

4. Tällainen ohjelma ei voi olla osa-aikainen vastuu, jota vetää kuka tahansa. Ohjelman onnistumisen kannalta olennaista on kokopäiväinen koordinoiva henkilökunta, joka koostuu muutamasta johtohenkilöstä, jotka on valittu todistettujen ihmissuhdetaitojen ja vahvan henkilökohtaisen sitoutumisen perusteella. Tämän henkilökunnan pitäisi olla paikassa, joka mahdollistaa Yksityiset, kasvokkaiset keskustelut. Lisäksi voidaan tarjota erityisiä maksuttomia puhelinlinjoja, joilla helpotetaan ja kannustetaan työntekijöiden suoria puheluita koordinaattoreille.

5. Anonymiteettiä vaaditaan siinä ohjelman osassa, johon liittyy kysymyksiä johdolle. Yleensä esimiehiltä voidaan kysyä tai antaa lausuntoja mistä tahansa yhtiötä koskevasta asiasta, lukuun ottamatta asioita, jotka koskevat liiton neuvotteluita tai epäkohtia. Anonymiteetti ei ainoastaan suojele kysyjää, vaan suojelee kaikkia väliintulevia tasoja, mikä takaa suodattamattoman mutta uhkaamattoman viestinnän.

6. Johdon sitoutuminen varmistetaan antamalla alue-tai divisioonajohtajille mahdollisuus valita liittyykö hän ohjelmaan vai luoda omia mekanismeja. Perusteorian mukaisesti, jos pomo ei osta sitä, ohjelma kuolee; siksi on paljon parempi, ettei sitä aloiteta lainkaan. Yleisesti ottaen delegointi kokonaisjärjestelmän toteuttamiseksi ei ole tehokasta neljännen tai viidennen hallinnointitason alapuolella. Mutta alemman tason osallistuminen järjestelmän paikallisten näkökohtien toteuttamiseen on mahdollista.

7. Ohjelman on tuotettava näkyviä tuloksia. Tässä on cruncher. Huippujohtajien nopea, suorapuheinen, näkyvä ja herkkä reagointi on avainasemassa. Heidän on oltava valmiita siihen, että politiikat ja käytännöt kyseenalaistetaan—ja mikä vielä pahempaa, ne kyseenalaistetaan tarkasti ja selkeästi. Heidän on oltava valmiita tarkastelemaan ja muuttamaan toimintatapoja, kertomaan työntekijöille tosiasioita, joita ei tähän mennessä ole yleisesti levitetty, ja myöntämään, että he ovat toisinaan väärässä.

Me New England Telephonessa olemme vasta alkutekijöissä ymmärtämässä ja hyödyntämässä ylöspäin suuntautuvan hahmottamisen mahdollisuuksia. Emme ole vielä täysin saavuttaneet kattavaa järjestelmää ylöspäin suuntautuvaa viestintää varten, jonka tarkoituksena on hyödyntää viestinnän eri ensisijaisia tarpeita. On myös paljon tehtävää, jotta ymmärtäisimme ja käsittelisimme alaspäin suuntautuvia viestejä paremmin. Silti uskomme, että olemme oppineet muutamia asioita ihmissuhdeviestinnästä jäsennellyssä tilanteessa ja siitä, että tämä tieto toimii organisaatiomme eduksi.