Une communication interpersonnelle efficace est reconnue depuis longtemps comme essentielle à toute entreprise humaine prospère. En fait, le problème de la communication est devenu le cliché numéro un de notre époque. Le satiriste Tom Lehrer est devenu tellement fatigué d’entendre parler du problème de la communication entre jeunes et vieux, riches et pauvres, en noir et blanc, qu’il a dit: « Il me semble que si quelqu’un a tout ce mal à communiquer, le moins qu’il puisse faire est de se taire! »

Ignorant ces bons conseils, mon entreprise a développé une théorie de la communication qui, une fois reconnue et appliquée, a permis de résoudre les problèmes d’attitude et d’efficacité opérationnelle.

De graves problèmes de communication dans l’entreprise ont été documentés dans une étude réalisée en 1969 par un groupe de travail de New England Telephone et Daniel Yankelovich, Inc. Cette équipe d’étude a révélé un fort désir des employés de jouer un rôle plus important dans les décisions affectant leur emploi et l’entreprise. Les résultats indiquent également que la plupart des employés souhaitent améliorer l’efficacité globale de l’entreprise ainsi que leur propre emploi.

Dans le même temps, la haute direction a constaté la nécessité d’un flux de communications précis, opportun et non filtré au sein de l’entreprise qui l’aiderait à percevoir et à réagir efficacement au changement.

En conséquence, l’entreprise a développé un programme pour répondre à ces besoins et désirs. Puisqu’il est basé sur la théorie des communications ascendantes et descendantes, nous l’appelons le « programme de communications ascendantes.”Dans cet article, j’examine d’abord la théorie elle-même et explique comment elle fonctionne à l’avantage des gestionnaires individuels ainsi que de l’organisation. Ensuite, je décris la conception, la mise en œuvre et les résultats à ce jour du programme de mon entreprise. Dans la dernière section, j’offre des suggestions pour améliorer les canaux de communication ascendants et descendants qui peuvent être utiles à d’autres organisations.

Théorie des communications ascendantes et descendantes

La théorie qui a guidé notre étude de 1969 et le programme qui en a résulté est que les communications dans une société ou une organisation hiérarchique fonctionnent selon le principe qui régit la gravité.

Les communications vers le bas sont généralement meilleures que quiconque ne le réalise et souvent plus précises que ce que veulent les niveaux supérieurs. Inversement, les communications ascendantes doivent être pompées et canalisées, avec un minimum de filtres, pour être efficaces.

La raison de cette différence est un phénomène de perception humaine selon lequel les personnes dans une position subordonnée doivent, pour survivre ou réussir, développer une compréhension approfondie des véritables motivations, du caractère et de la personnalité de ceux qui occupent des positions de pouvoir sur eux. Par exemple, pour survivre dans une société blanche, la plupart des Noirs ont développé leur perception des intentions et de l’attitude fondamentales d’une personne blanche de la même manière qu’un aveugle développe un sens aigu de l’ouïe.

Dans une étude, les chercheurs ont découvert que la prise de rôle — faire preuve d’empathie envers les supérieurs et agir pour leur plaire — augmenterait en précision en proportion inverse du pouvoir du percepteur dans la structure. Ils suggèrent également que la capacité de prise de rôle peut résulter de la position de la personne plutôt que d’un trait de personnalité statique.1 Pour moi, cela dit: « L’endroit où vous vous tenez dépend de l’endroit où vous vous asseyez. »

En appliquant la théorie des communications ascendantes et descendantes à une organisation commerciale, nous déterminons que les subordonnés « lisent » leurs patrons mieux que ce qui est habituellement réalisé et que les patrons « lisent » leurs subordonnés moins bien qu’ils ne le pensent.

Pourtant, la plupart des méthodes de gestion vont à l’encontre de cette théorie; par exemple, les évaluations formelles des emplois sont toujours l’évaluation du subordonné par le patron. De plus, nous avons tous noté que lorsque les patrons se plaignent des communications dans leurs organisations, cela signifie invariablement que leurs subordonnés ne les ont pas entendues clairement et efficacement. La plupart des programmes de communication et des médias officiels de l’entreprise sont orientés de haut en bas. Peu de programmes formels sont conçus pour que les subordonnés puissent parler et que les patrons écoutent.

Communications descendantes

L’aspect clé des communications descendantes est que les subordonnés réagissent le plus efficacement possible aux questions qu’ils jugent les plus intéressantes pour le patron. Parmi les divers ordres, politiques, pratiques et suggestions qui viennent d’en haut, les subordonnés sélectionnent ceux qui correspondent le mieux à leur perception du caractère, de la motivation personnelle et du style de leurs patrons et leur donnent la priorité.

Cette tendance aide à expliquer pourquoi certaines directives d’un gestionnaire donné « partent dans le brouillard”, tandis que d’autres directives obtiennent une réponse efficace. Et cela indique pourquoi c’est que ce qui est bien communiqué par un patron ne parvient pas à passer par un autre. L’efficacité des communications change dans la mesure où l’intérêt personnel de chaque patron est éveillé pour faire face à une situation particulière. En bref, « tout ce qui vous excite » est la réaction commune des subordonnés aux supérieurs. (Cette explication ignore les besoins, les attitudes et le conditionnement des subordonnés, qui seront discutés sous peu dans mon examen du phénomène des communications ascendantes.)

Les communications descendantes, aussi bonnes soient-elles, doivent garantir que les employés agissent dans le meilleur intérêt de l’entreprise et pas seulement dans l’intérêt du patron; les deux sont parfois en conflit. Pour améliorer les communications descendantes, quatre principes doivent être suivis :

1. Connais-toi toi-même.

2. Sois toi-même.

3. Envoyer des signaux sélectifs.

4. Écoutez les signaux.

Connaissez-vous vous-même

Tout d’abord, si les subordonnés réagissent à leur perception aiguë de ce qu’est vraiment le patron et de ce par quoi il est le plus personnellement « excité”, alors le patron ferait mieux de s’examiner très soigneusement. L’une des meilleures façons d’évaluer la perception des subordonnés est par leurs réponses. Laquelle des nombreuses communications descendantes réagit rapidement dans votre groupe? Lesquels doivent être poussés? Écoutez avec plus de sensibilité ce que les gens essaient de vous dire sur vous-même. Cherchez une évaluation ascendante auprès des subordonnés les plus proches de vous et dont vous avez confiance en votre jugement.

Jerry Rose a souligné: « L’un des privilèges du pouvoir, peut-être négligé, est le privilège de l’insensibilité aux attitudes négatives des autres. »2 Si les gestionnaires sont conscients de leur insensibilité, ils peuvent améliorer leur rendement au travail en proportion directe du degré qu’ils reçoivent et répondent aux communications ascendantes.

Depuis que je suis devenu plus conscient des réactions des subordonnés basées sur la perception ascendante, j’ai découvert des choses que je ne savais pas sur mes propres intérêts et préférences professionnels. La clé était d’examiner ce qui réussissait ou échouait dans mon organisation. Par exemple, au cours des premiers mois de ma mission actuelle, nos méthodes et contrôles budgétaires n’étaient pas satisfaisants. J’ai découvert que les chefs de service et les membres du personnel réagissaient à mon aversion personnelle pour l’analyse prolongée des chiffres. Je me force maintenant à donner la priorité à ce travail nécessaire et, par conséquent, mes rapporteurs aussi.

Tout le domaine de la perception ascendante et de l’évaluation du rendement reste à étudier définitivement, mais un essai informel dans notre entreprise a suggéré que les évaluations par le subordonné du patron sont les plus précises, les évaluations par le patron du subordonné sont moins précises et l’auto-évaluation est la moins précise — mesurée par rapport à des résultats quantifiables. Des études minutieuses pourraient établir ou réfuter cette prémisse. Si c’est vrai, cependant, la vraie astuce sera d’utiliser ces évaluations sans menacer sérieusement les niveaux d’autorité de surveillance.

Soyez vous-même

Le deuxième point est d’être vous-même – quoi que ce soit. Une fois que les subordonnés ont « lu” les caractéristiques personnelles et les méthodes de communication d’un patron, un changement de style ou de signaux est destructeur pour les objectifs de l’organisation. Cet avertissement ne signifie pas que les gestionnaires ne doivent pas ajuster leurs méthodes de supervision au besoin. En fait, un tel changement fait l’objet d’une amélioration des communications patron-subordonné.

En termes simples, les superviseurs doivent toujours agir de la manière la plus naturelle pour eux. Que le superviseur soit un Casper Milquetoast ou un King Kong, il est le plus efficace lorsqu’il utilise sa personnalité naturelle et ses méthodes d’expression. Trop de fois, des gestionnaires de niveau supérieur ont travaillé dur pour transformer un dur en star des relations humaines ou une personne réservée en tigre pour se demander plus tard ce qui n’a pas fonctionné avec les résultats après que le subordonné a cédé et changé de style. Parfois, les gestionnaires essaient de se changer de leur propre initiative pour correspondre au type de type de gestion qu’ils pensent que leur patron préfère. Une fois que la véritable personnalité et le style d’un manager sont perçus par ses subordonnés, ils savent comment réagir. S’il change tous ses signaux, le résultat sera la confusion et une organisation moins efficace.3

Un exemple classique des dangers d’essayer de changer les rayures d’un tigre s’est produit dans notre entreprise il y a quelques années. Dans le cadre d’un programme de formation en relations humaines, nous avons donné deux jours de formation à tous les managers sur la technique d’entretien non directif de Roger. Nous l’avons appelé « comprendre l’écoute. »Cette technique implique des discussions de personne à personne dans lesquelles le superviseur s’abstient de faire son propre commentaire précis pendant la discussion. Théoriquement, cette procédure conduit à une expression plus claire par le subordonné et aide le gestionnaire à mieux comprendre ce qui est dans l’esprit du subordonné.

Le résultat du programme a été que les patrons se sont abstenus de faire connaître leurs propres opinions et directives à leurs subordonnés. La confusion et la frustration se sont multipliées dans ces organisations dirigées par des diplômés dévoués de la formation compréhension-écoute. Nous avons arrêté la formation, évalué ce qui se passait, puis demandé à nos gestionnaires de revenir à leur manière naturelle de gérer leur travail. Nous utilisons maintenant la compréhension-écoute comme technique spécifique principalement dans les entretiens avec les candidats à un emploi.

Envoyer des signaux sélectifs

En supposant que vous vous connaissez vraiment et que vous vous comportez naturellement, vous devez alors apprendre à contrôler les signaux que vous envoyez afin que toutes vos communications soient efficaces.

Les signaux dans les communications interpersonnelles sont nombreux et variés. Les mots que vous utilisez, le ton de la voix, les expressions faciales, les gestes, l’attitude corporelle sont tous des signaux. Ce que vous choisissez d’écrire plutôt que de communiquer oralement peut signaler l’importance relative d’un message. Il peut également s’agir de couvrir un sujet en privé plutôt que lors d’une réunion de groupe. Tous ces signaux et bien d’autres sont lus par les gens pour déterminer non seulement ce qui est communiqué, mais aussi l’importance du sujet pour le communicateur.

Si vous communiquez sur un sujet qui vous intéresse vraiment, détendez-vous et ne vous inquiétez pas des signaux. Il suffit de clarifier tous les faits et la réaction sera proportionnelle à votre intérêt personnel pour le sujet. Mais lorsque vous devez communiquer une politique, une pratique ou autre sur des sujets qui vous intéressent moins ou auxquels vous êtes personnellement opposé dans une certaine mesure, la franchise est la clé.

Indiquez clairement que quelque chose doit être fait parce que c’est la loi, ou que des considérations d’entreprise plus importantes l’exigent, ou parce que les contrôles budgétaires l’exigent. Ne suggérez jamais un sentiment « eux” (autorité externe ou supérieure) contre « moi” ou « nous” de votre part.

Cela échouera pour plusieurs raisons. Premièrement, si le patron immédiat ne se sent pas personnellement responsable d’une affaire donnée, les subordonnés ne le seront pas non plus. Deuxièmement, cela confond les gens de voir des conflits entre différents niveaux d’autorité. Si les employés répondent à l’un, ne parviendront-ils pas à en satisfaire un autre? Enfin, c’est un « cop-out” évident qui diminue le patron aux yeux des subordonnés, diminuant ainsi l’efficacité totale du groupe. Expliquez aussi clairement que possible pourquoi quelque chose doit être fait même si ce n’est pas un intérêt personnel premier de votre part.

Ainsi, les subordonnés peuvent, sans confusion, accorder une priorité élevée à un programme ou une directive qui n’est pas la « chose du patron ». »Cependant, si le patron n’est pas conscient des signaux qu’il utilise, les domaines qui l’intéressent personnellement retiendront le plus de leur attention.

Cette technique de signalisation a fonctionné dans le problème de contrôle budgétaire mentionné précédemment. J’ai reconnu à mes subordonnés que l’analyse et le contrôle budgétaires n’étaient pas mes passe-temps préférés, mais que je les voyais comme des priorités absolues pour les subordonnés et moi. J’ai ensuite insisté sur les révisions budgétaires et les engagements en détail chaque fois que nous nous sommes réunis. Ils ont compris le message.

Écoutez les signaux

Le quatrième principe, l’écoute, est une introduction abrégée à la nécessité de bonnes communications ascendantes. Il existe des situations dans lesquelles les communications descendantes sont soit (a) efficaces en termes d’action utile, soit (b) inefficaces en raison de la perception que les subordonnés ont de leurs patrons. Le problème est de soulager (b). La meilleure solution consiste à établir un bon équilibre des communications bidirectionnelles en améliorant délibérément les communications ascendantes. Les patrons obtiendront ensuite un retour sur l’efficacité de leurs communications descendantes. Ainsi, un cycle continu de signaux ascendants et descendants rétablira l’équilibre de ce qui est généralement un flux d’informations descendant et moins efficace.

Communications ascendantes

Avant de discuter de la façon d’établir de bonnes communications ascendantes, je reformulerai la théorie. Meilleure est la perception interpersonnelle, meilleures sont les communications. Les communications ascendantes sont médiocres dans la plupart des organisations hiérarchiques car la perception vers le bas est plus mauvaise que la perception vers le haut. Ajoutez à cela les « filtres » des niveaux de gestion qui diluent les communications à la hausse. Au fur et à mesure que vous montez, le mot devient plus brouillé, modifié ou, pire encore, entièrement éliminé.

New England Telephone a constaté que le programme de communications ascendantes développé à la suite de notre étude est un outil très efficace pour surmonter ce problème. Je vais résumer brièvement nos techniques d’étude et nos résultats, puis passer à ce que nous faisons et expérimentons actuellement dans notre propre programme.

Tout d’abord, nous avons sondé des centaines d’entreprises aux États-Unis et au Canada pour des programmes de communication et avons également cherché des éclaircissements auprès de nombreux collèges et écoles de commerce. Soixante-quinze entreprises ont été étudiées en profondeur. Sept entreprises américaines et canadiennes ont finalement été sélectionnées pour une étude intensive.

Nous n’avons rencontré aucun expert, étude ou programme sur les communications ascendantes. La plupart des programmes de communication d’entreprise traitaient des communications à la baisse, et les quelques-uns qui visaient à la hausse étaient des techniques individuelles, telles que les plans de suggestion des employés, les méthodes pour répondre aux questions ou les moyens de se défouler. Bien que nous n’ayons trouvé aucun programme de communication complet, nous avons découvert des techniques de mérite individuelles qui pourraient être combinées sous un même parapluie. Ensuite, nous avons étudié et interrogé, en groupe et individuellement, nos propres employés, du président à ceux qui ont moins d’un an de service.

Programme de communications ascendantes

Le programme de communications ascendantes qui résulte de cette étude a débuté à New England Telephone en 1970 et est toujours en évolution. Il est maintenant entièrement mis en œuvre dans les cinq divisions du Massachusetts, y compris le siège social à Boston, après une période d’essai de 18 mois dans une zone.

‘Lignes privées.’

Notre programme de communication ascendante a commencé par des  » lignes privées », qui permettent à tous les employés de poser des questions ou de discuter anonymement de tout sujet de préoccupation, des politiques de l’entreprise aux problèmes personnels liés à l’emploi, avec tout responsable de l’entreprise. Les « lignes” peuvent être envoyées par la poste sur un formulaire disponible gratuitement ou appelées au personnel de coordination à temps plein qui administre le programme, qui les transmet ensuite à ceux de l’entreprise qui ont la responsabilité et / ou l’expertise requises dans chaque cas.

Nous sélectionnons les principales questions et réponses d’intérêt général pour publication dans le journal de l’entreprise. C’est la colonne la plus lue du journal.

La pratique de téléphoner aux questions par l’intermédiaire des coordinateurs est en croissance car elle permet une discussion personnelle entre l’un des coordinateurs et l’interlocuteur qui affine les points et oriente la question vers la bonne personne. Il permet en outre au coordinateur de déterminer comment gérer des situations personnelles sensibles. Les problèmes sont parfois résolus ou les questions répondues par le coordinateur au cours de la discussion. À certaines occasions, nos employés sont prêts, à la demande du coordonnateur du programme, à renoncer à leur anonymat pour résoudre un problème.

À ce jour, nous avons traité plus de 2 500 questions ou commentaires. Les catégories les plus répandues sur lesquelles les employés posent des questions sont les conditions de travail, les avantages sociaux, les promotions, les mutations et les affectations, ainsi que les salaires et la rémunération. Dans la catégorie des conditions de travail, le problème numéro un révélé a été les insuffisances de l’environnement physique du travail. Nous avons réussi à améliorer ces conditions et donc les performances au travail.

Un sondage continu sur la réaction des employés au programme de ligne directe montre que 79 % des employés participants sont satisfaits de la réponse à leurs questions et que 93 % ont déclaré qu’ils utiliseraient à nouveau le programme. La source des communications entre les employés et les coordonnateurs est environ 75% de la non-gestion et 25% de la gestion.

Les chiffres, cependant, sont sans importance par rapport au nombre d’examens et de changements politiques majeurs entrepris, aux problèmes de personnel résolus et aux niveaux de sensibilisation accrus. Ce qui est encore plus révélateur, c’est que pratiquement toutes les communications ont été sérieuses, réfléchies et soucieuses du bien-être de l’ensemble de l’entreprise. La véritable valeur du programme est évidente dans le respect et l’importance croissants qui lui sont accordés depuis sa création.

Les lignes directes ont contribué à des changements dans les politiques et les pratiques telles que les conditions de travail physiques, les avantages sociaux des employés, les programmes de planification de carrière, les programmes de formation, les pratiques de travail spécifiques et les moyens de communication internes. Les questions personnelles liées à l’emploi vont des toilettes pour femmes dans les endroits précédents réservés aux hommes à « Comment pouvez-vous aller de l’avant dans cette tenue? »Un commentaire à notre président était: « Vous avez visité notre bureau, mais vous ne nous avez pas tous rencontrés individuellement. »Celui-ci a conduit à un examen de la façon dont les visites des cuivres seraient menées.

Un responsable masculin blanc a exprimé anonymement sa consternation que les objectifs et les calendriers du programme d’action positive de l’entreprise pour le progrès des femmes et des minorités coupent dans les opportunités de promotion sur lesquelles lui et ses collègues avaient planifié. Cette déclaration a été publiée avec notre réponse reconnaissant que la concurrence pour la promotion avait augmenté. Sa lettre forte et franche, ainsi que notre réponse tout aussi franche, se sont avérées être l’une des diffusions les plus efficaces à ce jour sur cette question sensible.

Les équipes de travail travaillent sur les problèmes locaux

Une autre partie du programme est les équipes de travail, qui sont composées d’employés non gestionnaires qui vivent ou travaillent dans une communauté ou une région donnée. Les équipes sont créées à la suite d’une enquête sur les problèmes de l’entreprise dans un lieu spécifique. Les employés se portent volontaires pour faire partie d’un panel de sept membres qui s’occupe, pour un total de 16 heures de temps d’entreprise par projet, de tout ou partie des problèmes locaux identifiés. Les membres de l’équipe ont participé pendant les heures creuses de leur propre initiative, et plusieurs l’ont fait pendant leurs vacances. Leurs recommandations sont envoyées à un comité interministériel de gestion intermédiaire de la zone en question. Le comité dispose de 30 jours pour répondre.

À ce jour, plus de 90 % de toutes les recommandations de l’équipe ont été acceptées et mises en œuvre. Les résultats d’exploitation se sont améliorés dans la majorité des cas. Les équipes ont traité des problèmes locaux épineux tels que le stationnement des employés, la nourriture à la cafétéria, les relations publiques locales, les conditions de travail et l’orientation interministérielle. L’équipe de ma ville natale a organisé une journée portes ouvertes par téléphone pour améliorer les relations publiques locales. Je doutais que cela réussisse, mais il ne restait de place que deux nuits consécutives et j’entends encore des commentaires favorables des citadins.

Les activités de l’équipe de Northampton, Massachusetts, sont un bon exemple de la portée et de l’efficacité des équipes de travail. Cette équipe a étudié et formulé des recommandations réalisables sur les points suivants: formation au comptomètre pour les commis, statique sur le système de musique canalisée, circulation de l’air dans le bureau, relations entre les employés et la direction dans le groupe ingénierie, propreté des postes d’opérateur, visites interministérielles pour les employés, traitement des appels entrants dans le groupe planification de la construction, planification des travaux d’entretien courants, administration des comptes clients Centrex et formation de suivi pour les représentants des bureaux d’affaires.

Faux départs et effets secondaires surprenants

L’un des premiers programmes lancés pendant la période d’essai s’appelait le conseil de gestion, composé de cadres intermédiaires interministériels sélectionnés parmi des volontaires pour s’attaquer à des problèmes opérationnels spécifiques identifiés par la direction supérieure. Ils ont été rémunérés au-dessus du salaire normal pour cette affectation. Cependant, cette partie du programme s’est avérée redondante par rapport aux canaux de gestion normaux et a été abandonnée.

Le conseil a cependant conçu l’idée d’une équipe interministérielle de gestionnaires de première ligne dans chaque localité. Ces ” équipes d’action de coordination  » se réunissent régulièrement pour agir sur les problèmes opérationnels interministériels locaux. Actuellement à l’essai dans plusieurs domaines, ces équipes semblent plus viables que le conseil qui les a engendrées.

En cas de succès, la coordination des équipes d’action peut combler une lacune majeure dans nos opérations. Actuellement, nos équipes de gestion interministérielles commencent au deuxième niveau de gestion. Les équipes de travail réussissent avec des personnes non gestionnaires. Nous sommes certains que les équipes d’action de coordination sont un moyen d’obtenir une participation plus significative et plus efficace de la part de nos gestionnaires de première ligne.

Un résultat heureux que nous n’avions pas prévu était que le personnel de coordination qui administrait l’ensemble du programme de communications ascendantes est devenu un facteur majeur en soi. Le personnel du programme a personnellement parlé à plus de 500 employés qui ont participé au programme. De nombreux problèmes personnels et professionnels ont été résolus de cette manière en raison de la nature de personne à personne des contacts. Chaque fois que les employés sont contactés par un coordonnateur, ils sont surpris et heureux de constater que la direction de l’entreprise se préoccupe suffisamment de leur bien-être pour les appeler.

Le personnel a fait très attention à ne jamais assumer de rôles ou de responsabilités qui ne lui étaient pas assignés, mais les membres ont aidé à résoudre des problèmes qui nécessitaient un médiateur sensible et objectif comme catalyseur.

Coût du programme

Le personnel de coordination à temps plein se compose d’un directeur et de deux assistants. Leurs salaires plus le bail de leurs locaux hors de l’entreprise et les dépenses connexes représentent la majeure partie des coûts alloués à notre programme. Ajoutez à cela les dépenses liées aux formulaires de ligne directe et aux formulaires de rapport, et le coût annuel total alloué du programme est d’environ 100 000 $ pour servir plus de 38 000 employés au Massachusetts.

versuspar rapport aux résultats

Les problèmes découverts sont souvent très personnels. Il y a des cas où des cadres sont mal à l’aise avec leurs responsabilités et veulent être transférés ou rétrogradés, mais ne savent pas comment en discuter avec leurs superviseurs. Les épouses de certaines de ces personnes initient ou participent aux contacts.

Dans un cas, une commis avec neuf mois de service se plaignait de l’atmosphère sur son lieu de travail. Elle respectait son superviseur, mais pensait qu’elle était surchargée et ne répondait donc pas aux besoins des personnes de son groupe. La greffière a accepté une réunion en personne avec son superviseur et le directeur de district dans le bureau du coordonnateur. Le résultat a été que plus de supervision a été ajoutée au groupe, et les commentaires actuels nous indiquent que la situation s’est considérablement améliorée.

Mon histoire préférée est celle du moment où notre directeur des communications vers le haut a téléphoné en dehors des heures de travail à un employé qui avait envoyé une question de ligne privée. Il a atteint un opérateur d’interception qui l’a référé à un autre numéro. L’employé a répondu au nouveau numéro et, pendant qu’ils discutaient du problème, le directeur n’arrêtait pas d’entendre des sons de joie en arrière-plan. Interrogée sur le changement de numéro de téléphone, l’employée lui a dit qu’elle s’était récemment mariée et avait déménagé dans un nouvel appartement. Il a demandé: « Quand vous êtes-vous marié? » Elle répondit: « Aujourd’hui. Je suis à ma réception de mariage maintenant. »Elle a arrêté ses excuses en disant: « Je vous parlerais à tout moment des problèmes que nous rencontrons au bureau. »Pas typique, mais indicatif.

Le personnel de coordination gère non seulement l’ensemble du programme, fournit la touche personnelle et protège l’anonymat au besoin, mais il produit également des commentaires utiles pour la direction sur le programme. Cette rétroaction est produite de plusieurs façons :

• Le personnel fournit des copies des questions et réponses de ligne privée complétées, mais anonymes, aux gestionnaires qui pourraient être intéressés ou impliqués. Cela n’est pas fait dans les cas où l’employé pourrait être identifié.

• Elle maintient des classeurs de référence pour la gestion sur des questions d’intérêt général. Ces classeurs sont fréquemment utilisés pour des questions de politique et de pratique.

• Il publie des questions et des réponses d’intérêt pour tous dans la colonne ”Nitty-Gritty » du journal de l’entreprise.

Faire fonctionner les communications ascendantes

Le programme de communications ascendantes n’a pas résolu tous nos problèmes de gestion, mais nous améliorons rapidement notre efficacité opérationnelle globale et nous croyons que le programme a amélioré nos efforts.

Notre directeur de la communication ascendante l’a résumé dans une récente interview lorsqu’il a déclaré :  » Nous répondons aux préoccupations des employés. Le programme s’y prête. Ils sont capables de nous dire ce qui ne va pas, puis nous suivons en identifiant leurs problèmes et en impliquant les gestionnaires dans ces préoccupations afin que des mesures puissent être prises. Dans 99% des cas, nous pouvons faire quelque chose et lorsque nous le faisons, cela doit refléter nos façons de faire des affaires — allant de la productivité aux relations publiques. »

Avec très peu de modifications, les points clés sous-jacents à notre programme de communication ascendante peuvent être appliqués à toute entreprise soucieuse d’améliorer ses communications internes. En résumé, les points sont :

1. La majorité des non-gestionnaires et des gestionnaires souhaitent aider l’entreprise à remplir ses fonctions de manière plus responsable. Pour atteindre cet objectif, il faut un programme pour aider les employés à faire face à leurs problèmes de travail et à accroître leur implication dans leur emploi et dans l’entreprise. Par conséquent, le programme doit être considéré comme un outil de gestion et non comme un exutoire cathartique ou un stimulant du moral.

2. Le programme doit être très soigneusement structuré et introduit dans une zone d’essai avec une discussion approfondie de personne à personne. Une période d’essai d’un an est nécessaire pour établir un bilan crédible des résultats positifs. L’expansion progressive du programme à d’autres domaines doit avoir la même introduction minutieuse que l’essai initial. Cela garantira un engagement au sommet et une crédibilité sur toute la ligne. Des résultats rapides ou miraculeux ne doivent pas être attendus même lorsque l’acceptation est bonne.

3. Différents individus et groupes ont des besoins de communication différents, et ces besoins changent au fur et à mesure que les circonstances changent. Ainsi, seul un système de communication polyvalent développé étape par étape peut fournir des canaux couvrant l’ensemble de l’entreprise ainsi que des programmes adaptés aux besoins locaux ou spéciaux.

4. Un tel programme ne peut être une responsabilité à temps partiel gérée par n’importe qui. Le personnel de coordination à temps plein, composé de quelques cadres sélectionnés sur la base de compétences éprouvées en relations humaines et d’un fort engagement personnel envers le programme, est absolument essentiel à la réussite du programme. Ce personnel devrait se trouver dans un endroit qui permette des discussions privées en personne. De plus, des lignes téléphoniques spéciales sans frais pourraient être fournies pour faciliter et encourager les appels directs des employés aux coordonnateurs.

5. L’anonymat est requis dans la partie du programme qui comporte des questions à la direction. En général, les dirigeants peuvent être interrogés ou donner leur avis sur toute question concernant l’entreprise, à l’exception des éléments faisant l’objet de négociations syndicales ou de griefs. L’anonymat protège non seulement le questionneur, mais protège tous les niveaux intermédiaires, assurant ainsi des communications non filtrées mais non menaçantes.

6. L’engagement de la direction est assuré en permettant aux gestionnaires de zone ou de division de choisir d’adhérer au programme ou de créer leurs propres mécanismes. Conformément à la théorie de base, si le patron ne l’achète pas, le programme mourra; il vaut donc mieux ne pas commencer du tout. D’une manière générale, la délégation pour la mise en œuvre d’un système total n’est pas efficace en dessous du quatrième ou du cinquième niveau de gestion. Mais une participation de niveau inférieur à la mise en œuvre des aspects locaux du système est possible.

7. Le programme doit produire des résultats visibles. C’est le croqueur. La réponse rapide, franche, visible et sensible des cadres supérieurs est la clé. Ils doivent être prêts à ce que les politiques et les pratiques soient remises en question — et, pire encore, remises en question de manière précise et articulée. Ils doivent être prêts à réexaminer et à modifier les politiques, à raconter aux employés des faits qui jusqu’à présent n’étaient généralement pas diffusés et à admettre qu’ils ont parfois tort.

Chez New England Telephone, nous n’en sommes qu’aux premiers stades de la compréhension et de l’utilisation du potentiel de perception ascendante. Nous n’avons pas encore complètement mis en place un système total de communications ascendantes conçu pour exploiter les différentes catégories primaires de besoins en communications. Il y a aussi beaucoup à faire pour améliorer notre compréhension et notre gestion des communications descendantes. Néanmoins, nous pensons avoir appris quelques choses sur les communications interpersonnelles dans une situation structurée et sur la façon de faire fonctionner ces connaissances au profit de notre organisation.