effectieve interpersoonlijke communicatie wordt al lang erkend als basis voor elke succesvolle menselijke onderneming. In feite is het probleem van de communicatie het belangrijkste cliché van onze tijd geworden. Satiricus Tom Lehrer werd zo moe van het horen over het probleem van de communicatie tussen jong en oud, rijk en arm, zwart en wit, dat hij zei: “het lijkt mij dat als iemand al die moeite met communiceren heeft, het minste wat hij kan doen is zwijgen!”

Het negeren van dit goede advies, Heeft mijn bedrijf een theorie van Communicatie ontwikkeld die, eenmaal erkend en toegepast, heeft geholpen bij het oplossen van problemen in attitude en operationele effectiviteit.ernstige communicatieproblemen in het bedrijf werden gedocumenteerd in een studie die in 1969 werd gemaakt door een New England Telephone task force en Daniel Yankelovich, Inc. Dit onderzoeksteam ontdekte een sterke wens van de kant van de werknemers om een grotere rol te spelen in beslissingen die van invloed zijn op hun baan en het bedrijf. Uit de bevindingen bleek ook dat de meeste werknemers de algehele effectiviteit van het bedrijf en hun eigen banen wilden verbeteren.

tegelijkertijd zag het hogere management de behoefte aan een accurate, tijdige en ongefilterde communicatiestroom vanuit het bedrijf, die het bedrijf zou helpen veranderingen op een effectieve manier waar te nemen en erop te reageren.daarom ontwikkelde het bedrijf een programma om aan deze behoeften en wensen tegemoet te komen. Omdat het gebaseerd is op de theorie van up-and-down communicatie, noemen we het het “upward communications program.”In dit artikel onderzoek ik eerst de theorie zelf en leg uit hoe het werkt in het voordeel van zowel individuele managers als de organisatie. Vervolgens beschrijf ik het ontwerp, de implementatie en de resultaten tot nu toe van het programma van mijn bedrijf. In het laatste deel geef ik suggesties voor verbeterde up-and-down communicatiekanalen die nuttig kunnen zijn voor andere organisaties.

theorie van Up-and-Down communicatie

De theorie die ons studie en daaruit voortvloeiende programma in 1969 leidde is dat communicatie in een hiërarchische samenleving of organisatie werkt volgens het principe dat de zwaartekracht beheerst.

neerwaartse communicatie is meestal beter dan iedereen beseft en vaak nauwkeuriger dan degenen op hogere niveaus willen dat ze zijn. Omgekeerd moeten opwaartse communicaties worden gepompt en geleid, met een minimum aan filters, om effectief te zijn.de reden voor dit verschil is een fenomeen van menselijke perceptie waarbij personen in een ondergeschikte positie, om te overleven of te slagen, een scherp begrip moeten ontwikkelen van de ware motieven, karakter en persoonlijkheid van degenen die macht over hen hebben. Bijvoorbeeld, om te overleven in een blanke samenleving, hebben de meeste zwarten hun perceptie van de basisintenties en houding van een blanke persoon ontwikkeld op dezelfde manier dat een blinde man een acuut gehoor ontwikkelt.

in een studie ontdekten onderzoekers dat rol nemen—meevoelen met en handelen om superieuren te behagen—de nauwkeurigheid zal verhogen in omgekeerde verhouding tot de macht van de waarnemer in de structuur. Ze suggereren ook dat het vermogen om een rol te nemen kan voortvloeien uit de positie van de persoon in plaats van uit een statische persoonlijkheidskenmerken.1 tot Mij zegt dit: “waar je staat hangt af van waar je zit.”

door de theorie van up-and-down communicatie toe te passen op een bedrijfsorganisatie, bepalen we dat ondergeschikten hun bazen beter “lezen” dan gewoonlijk wordt gerealiseerd en bazen hun ondergeschikten minder goed “lezen” dan ze denken.

toch zijn de meeste managementmethoden in strijd met deze theorie; bijvoorbeeld, formele functiebeoordelingen zijn altijd de beoordeling van de ondergeschikte door de baas. Verder hebben we allemaal opgemerkt dat wanneer bazen klagen over communicatie in hun organisaties, ze steevast bedoelen dat hun ondergeschikten ze niet duidelijk en effectief hebben gehoord. De meeste formele communicatieprogramma ‘ s en media van het bedrijf zijn van bovenaf gericht. Weinig formele programma ‘ s zijn zo ontworpen dat ondergeschikten kunnen praten en bazen kunnen luisteren.

neerwaartse communicatie

het belangrijkste aspect van neerwaartse communicatie is dat ondergeschikten het meest effectief reageren op die zaken die zij van het grootste persoonlijke belang achten voor de baas. Onder de verschillende commando’ s, beleid, praktijken en suggesties die van boven komen, selecteren ondergeschikten degenen die het meest in overeenstemming zijn met hun perceptie van het karakter, persoonlijke motivatie en stijl van hun bazen en geven ze prioriteit.

deze tendens verklaart waarom sommige richtlijnen van een bepaalde manager “in de mist afgaan”, terwijl andere richtlijnen effectief reageren. En het geeft aan waarom het is dat wat goed wordt gecommuniceerd door de ene baas faalt om door te komen van een andere. De effectiviteit van communicatie verandert in de mate dat de Persoonlijke interesse van elke baas wordt gewekt in het omgaan met een bepaalde situatie. Kortom, “wat je opwindt” is de gemeenschappelijke reactie van ondergeschikten aan superieuren. (Deze verklaring negeert de behoeften, houdingen en conditionering van de ondergeschikten, die binnenkort zullen worden besproken in mijn overzicht van de opwaartse communicatie fenomeen.)

neerwaartse communicatie, hoe goed ook, moet ervoor zorgen dat werknemers handelen in het belang van het bedrijf en niet alleen in het belang van de baas; de twee conflicten af en toe. Om de communicatie naar beneden te verbeteren, moeten vier principes worden gevolgd:

1. Ken jezelf.

2. Wees jezelf.

3. Stuur selectieve signalen.

4. Luister naar signalen.

Ken jezelf

ten eerste, als ondergeschikten reageren op hun scherpe perceptie van wat de baas werkelijk is en wat hij het meest persoonlijk “opgewonden” is door, dan kan de baas zichzelf beter grondig onderzoeken. Een van de beste manieren om de perceptie van ondergeschikten te meten is door hun reacties. Welke van de vele neerwaartse communicatie krijgt een snelle reactie in uw groep? Welke moeten er geduwd worden? Luister gevoeliger naar wat mensen je proberen te vertellen over jezelf. Zoek naar opwaartse beoordeling van die ondergeschikten die het dichtst bij je staan en wiens oordeel je vertrouwt.Jerry Rose heeft erop gewezen: “een van de privileges van macht, misschien een over het hoofd gezien, is het privilege van ongevoeligheid voor de negatieve attitudes van anderen.”2 als managers zich bewust zijn van hun ongevoeligheid, kunnen ze hun werkprestaties verbeteren in directe verhouding tot de mate waarin ze ontvangen en reageren op opwaartse communicatie.

sinds ik me meer bewust werd van de reacties van ondergeschikten op basis van opwaartse perceptie, heb ik dingen ontdekt die ik niet wist over mijn eigen interesses en voorkeuren op het werk. De sleutel was om te onderzoeken wat succesvol of mislukt was in mijn organisatie. In de eerste maanden van mijn huidige opdracht waren onze begrotingsmethoden en-controles bijvoorbeeld niet bevredigend. Ik ontdekte dat onze afdelingshoofden en medewerkers reageerden op mijn persoonlijke afkeer van langdurige analyse van getallen. Ik dwing mezelf nu om prioriteit te geven aan dit noodzakelijke werk en daarom doen mijn verslaggevers dat ook.

het hele gebied van opwaartse perceptie en prestatiebeoordeling moet nog definitief worden bestudeerd, maar een informeel onderzoek in ons bedrijf suggereerde dat beoordelingen door de ondergeschikte van de baas het meest accuraat zijn, beoordelingen door de baas van de ondergeschikte minder accuraat zijn, en zelfbeoordeling is het minst accuraat-gemeten tegen kwantificeerbare resultaten. Zorgvuldige studies zouden dit uitgangspunt kunnen vaststellen of weerleggen. Als het waar is, zal de echte truc zijn om deze beoordelingen te gebruiken zonder de niveaus van Toezichtautoriteit ernstig in gevaar te brengen.

wees jezelf

het tweede punt is om jezelf te zijn—wat dat ook is. Zodra ondergeschikten de persoonlijke kenmerken en communicatiemethoden van een baas hebben” gelezen”, is een verandering van stijl of signalen destructief voor de doelen van de organisatie. Deze waarschuwing betekent niet dat managers hun toezichtmethoden niet naar behoefte mogen aanpassen. In feite is een dergelijke verandering het doel van verbeterde baas-ondergeschikte communicatie.

eenvoudig gezegd, toezichthouders moeten altijd handelen op een manier die voor hen het meest natuurlijk is. Of de supervisor nu een Casper Milquetoast of King Kong is, hij is het meest effectief bij het gebruik van zijn natuurlijke persoonlijkheid en uitdrukkingsmethoden. Te vaak hebben hogere managers hard gewerkt om een stoere jongen te veranderen in een menselijke relatiester of een gereserveerde persoon in een tijger om zich later af te vragen wat er mis ging met de resultaten nadat de ondergeschikte instortte en zijn stijl veranderde. Soms proberen managers zichzelf op eigen initiatief te veranderen om aan te passen aan het soort managementtype waarvan ze denken dat hun baas de voorkeur geeft. Zodra de ware persoonlijkheid en stijl van een manager door zijn ondergeschikten worden waargenomen, weten ze hoe ze moeten reageren. Als hij al zijn signalen verandert, zal het resultaat verwarring en een minder effectieve organisatie zijn.3

een klassiek voorbeeld van de gevaren van het proberen om de strepen van een tijger te veranderen deed zich enkele jaren geleden in ons bedrijf voor. Als onderdeel van een human relations training programma, gaven we twee dagen instructie aan alle managers in Roger ‘ s niet-directieve interviewtechniek. We noemden het “begrijpen luisteren.”Deze techniek omvat persoon-tot-persoon discussies waarin de supervisor zich onthoudt van het maken van een definitieve Opmerking van zijn eigen tijdens de discussie. Theoretisch leidt deze procedure tot een duidelijkere uitdrukking door de ondergeschikte en helpt de manager beter te begrijpen wat er op de ondergeschikte gedachten is.

het resultaat van het programma was dat bazen hun eigen meningen en richtlijnen niet duidelijk maakten aan hun ondergeschikten. Verwarring en frustratie vermenigvuldigd in die organisaties onder leiding van toegewijde afgestudeerden van begrijpen-luisteren training. We stopten met de training, beoordeelden wat er gebeurde, en vertelden onze managers om terug te keren naar hun natuurlijke manier van werken. We gebruiken nu begrip-luisteren als een specifieke techniek vooral in het interviewen van kandidaten voor de werkgelegenheid.

send selectieve signalen

aangenomen dat je jezelf echt kent en je natuurlijk gedraagt, moet je dan leren om de signalen die je verzendt te beheersen, zodat al je communicatie effectief is.

signalen in interpersoonlijke communicatie zijn talrijk en gevarieerd. De woorden die je gebruikt, toon van de stem, gezichtsuitdrukkingen, gebaren, lichaamshouding zijn allemaal signalen. Wat u verkiest te schrijven in plaats van mondeling te communiceren kan het relatieve belang van een bericht signaleren. Zo kan ook worden behandeld een onderwerp in PRIVÉ in plaats van in een groep vergadering. Al deze signalen en nog veel meer worden door mensen gelezen om niet alleen te bepalen wat er wordt gecommuniceerd, maar ook hoe belangrijk het onderwerp is voor de communicator.

Als u communiceert over een onderwerp dat u echt interesseert, ontspan dan en maak u geen zorgen over signalen. Zorg gewoon dat alle feiten duidelijk zijn en de reactie zal in verhouding staan tot uw persoonlijke interesse in het onderwerp. Maar wanneer je beleid, praktijk, of wat dan ook moet communiceren over onderwerpen die je minder interesseren of waar je persoonlijk tegen bent in zekere mate, dan is oprechtheid de sleutel.

duidelijk maken dat er iets moet worden gedaan omdat het de wet is, of omdat grotere bedrijfsoverwegingen dit vereisen, of omdat begrotingscontroles dit vereisen. Suggereer nooit een” zij “(externe of hogere autoriteit) versus” ik “of” ons ” gevoel van jouw kant.

Dit zal om verschillende redenen mislukken. Ten eerste, als de directe baas zich niet persoonlijk verantwoordelijk voelt voor een bepaalde zaak, zullen de ondergeschikten dat ook niet doen. Ten tweede verwart het mensen om conflicten tussen verschillende niveaus van autoriteit te zien. Als werknemers op de ene reageren, zullen ze dan de andere niet tevreden stellen? Tot slot is het een voor de hand liggende “cop-out” die de baas in de ogen van ondergeschikten vermindert, waardoor de totale effectiviteit van de groep wordt verminderd. Maak het zo duidelijk mogelijk waarom er iets gedaan moet worden, ook al is het niet een persoonlijk belang van jou.

dus ondergeschikten kunnen, zonder verwarring, hoge prioriteit geven aan een programma of richtlijn die niet het ding van de baas is.”Echter, als de baas zich niet bewust is van de signalen die hij gebruikt, zullen de gebieden van persoonlijk belang voor hem het grootste deel van hun aandacht krijgen.

deze signaleringstechniek werkte in het eerder genoemde probleem van de begrotingscontrole. Ik erkende aan mijn ondergeschikten dat begrotingsanalyse en controle niet mijn favoriete tijdverdrijf waren, maar dat ik ze zag als topprioriteiten voor de ondergeschikten en mij. Ik heb toen aangedrongen op begrotingsevaluaties en gedetailleerde toezeggingen wanneer we samen kwamen. Ze hebben het begrepen.

luisteren naar signalen

het vierde principe, luisteren, is een korte introductie tot de behoefte aan goede opwaartse communicatie. Er zijn situaties waarin neerwaartse communicatie ofwel (a) effectief is in termen van nuttige actie of (b) ineffectief is vanwege de perceptie van ondergeschikten over hun bazen. Het probleem is om (b) te verlichten. De beste oplossing is om een goed evenwicht van tweerichtingscommunicatie tot stand te brengen door bewust de communicatie naar boven te verbeteren. Bazen krijgen dan feedback over de effectiviteit van hun neerwaartse communicatie. Zo zal een voortdurende cyclus van op-en-neer signalen het evenwicht herstellen tot wat gewoonlijk een neerwaartse en minder effectieve informatiestroom is.

opwaartse communicatie

alvorens te bespreken hoe goede opwaartse communicatie kan worden vastgesteld, zal ik de theorie herformuleren. Hoe beter de interpersoonlijke waarneming, hoe beter de communicatie. Opwaartse communicatie is slecht in de meeste hiërarchische organisaties, omdat perceptie naar beneden is armer dan perceptie naar boven. Voeg daarbij de” filters ” van managementniveaus die opwaartse communicatie verdunnen. Als je hoger gaat, wordt het woord meer vervormd, bewerkt, of, erger nog, volledig geëlimineerd.

New England Telephone vond dat het opwaartse communicatieprogramma dat als resultaat van onze studie werd ontwikkeld, een zeer effectief instrument is om dit probleem op te lossen. Ik zal kort onze studietechnieken en bevindingen samenvatten en dan verder gaan met wat we op dit moment doen en ervaren in ons eigen programma.

eerst hebben we honderden bedrijven in de Verenigde Staten en Canada ondervraagd voor communicatieprogramma ‘ s en zochten we ook verlichting bij veel hogescholen en business schools. Vijfenzeventig bedrijven werden grondig bestudeerd. Zeven Amerikaanse en Canadese bedrijven werden uiteindelijk geselecteerd voor intensief onderzoek.

We kwamen geen experts, studies of programma ‘ s tegen over opwaartse communicatie. De meeste zakelijke communicatieprogramma ‘ s gingen over neerwaartse communicatie, en de weinige die naar boven waren gericht waren individuele technieken, zoals suggesties voor werknemers plannen, methoden voor het beantwoorden van vragen, of manieren om stoom af te blazen. Hoewel we geen uitgebreide communicatieprogramma ‘ s vonden, ontdekten we individuele technieken van verdienste die onder één paraplu konden worden gecombineerd. Daarna bestudeerden en interviewden we, in groepen en individueel, onze eigen medewerkers, van de president tot degenen met minder dan een jaar dienst.

Upward Communications Program

Het upward communications program dat uit deze studie voortkwam, is in 1970 in New England Telephone van start gegaan en is nog in ontwikkeling. Het is nu volledig geïmplementeerd in alle vijf divisies in Massachusetts, met inbegrip van het hoofdkantoor in Boston, na een proefperiode van 18 maanden in één gebied.

‘Private regels.”

ons opwaartse communicatieprogramma begon met” private lines”, die alle werknemers in staat stellen om anoniem vragen te stellen of te bespreken elke kwestie van zorg, van bedrijfsbeleid tot persoonlijke werkgerelateerde problemen, met elke verantwoordelijke ambtenaar in het bedrijf. De “lijnen” kunnen worden gemaild op een vrij beschikbaar formulier of opgeroepen tot de fulltime coördinerende medewerkers die het programma beheert, die ze vervolgens doorstuurt naar degenen in het bedrijf die de verantwoordelijkheid en/of expertise hebben die in elk geval nodig zijn.

We selecteren belangrijke privé – vragen en antwoorden van algemeen belang voor publicatie in de bedrijfskrant. Het is de meest gelezen kolom in de krant.

de praktijk van het telefoneren van vragen via de coördinatoren neemt toe omdat het een persoonlijke discussie mogelijk maakt tussen een van de coördinatoren en de vraagsteller die de punten aanscherpt en de vraag richt op de juiste persoon. Het stelt de coördinator verder in staat om te bepalen hoe om te gaan met gevoelige persoonlijke situaties. Problemen worden soms opgelost of vragen beantwoord door de coördinator tijdens de discussie. In sommige gevallen zijn onze medewerkers bereid om, op verzoek van de programmacoördinator, af te zien van hun anonimiteit om een probleem op te lossen.

tot op heden hebben we meer dan 2.500 vragen of opmerkingen verwerkt. De meest voorkomende categorieën werknemers vragen over zijn arbeidsomstandigheden; voordelen; promoties, transfers, en opdrachten; en lonen en compensatie. In de categorie van de arbeidsomstandigheden is het belangrijkste probleem gebleken tekortkomingen in de fysieke omgeving van het werk. We zijn er behoorlijk in geslaagd om deze omstandigheden te verbeteren en dus de prestaties op het werk te verbeteren.

uit een doorlopend onderzoek naar de reactie van werknemers op het private-line-programma blijkt dat 79% van de deelnemende werknemers tevreden is met het antwoord op hun vragen, en 93% zei dat ze het programma opnieuw zouden gebruiken. De bron van communicatie tussen medewerkers en coördinator is ongeveer 75% nietmanagement en 25% management.

de aantallen zijn echter onbelangrijk in vergelijking met het aantal belangrijke beleidsevaluaties en-veranderingen die zijn uitgevoerd, de personeelsproblemen die zijn opgelost en de bewustzijnsniveaus die zijn toegenomen. Nog meer onthullend is dat vrijwel alle communicatie Serieus, Attent, en betrokken bij het welzijn van de totale onderneming. De ware waarde van het programma blijkt uit het groeiende respect en belang dat het sinds zijn oprichting heeft gekregen.

particuliere lijnen hebben bijgedragen tot veranderingen in beleid en praktijken zoals fysieke arbeidsomstandigheden, personeelsbeloningen, loopbaanplanningsprogramma ‘s, opleidingsprogramma’ s, specifieke werkpraktijken en interne communicatiemedia. Persoonlijke job-gerelateerde vragen hebben varieerden van vrouwelijke toiletten in eerdere all-mannelijke locaties om ” hoe kun je vooruit te komen in deze outfit?”Een reactie aan onze president was,” je bezocht ons kantoor, maar niet iedereen individueel ontmoet.”Dat leidde tot een herziening van hoe bezoeken van de messing zou worden uitgevoerd.een uitgesproken blanke mannelijke manager toonde zich anoniem ontsteld over het feit dat de doelstellingen en tijdschema ’s van het corporate affirmative action program voor de vooruitgang van vrouwen en minderheden de promotiemogelijkheden die hij en zijn collega’ s hadden gepland, onderbraken. Deze verklaring werd gepubliceerd samen met ons antwoord waarin werd erkend dat de concurrentie voor promotie was toegenomen. Zijn sterke, openhartige brief, plus ons even openhartige antwoord, bleek een van de meest effectieve uitzendingen tot nu toe over deze gevoelige kwestie.

Taakteams werken aan lokale problemen

een ander onderdeel van het programma zijn de taakteams, die bestaan uit niet-leidinggevende werknemers die in een bepaalde gemeenschap of gebied wonen of werken. De teams worden gevormd na een onderzoek naar bedrijfsproblemen op een specifieke locatie. Medewerkers bieden zich vrijwillig aan om deel te nemen aan een zevenkoppig panel dat zich voor een totaal van 16 uur bedrijfstijd per project richt op sommige of alle geïdentificeerde lokale problemen. Teamleden hebben op eigen initiatief tijdens de openingstijden deelgenomen, en verschillende hebben dat tijdens hun vakantie gedaan. Hun aanbevelingen worden doorgestuurd naar een interdepartementaal Comité van het middle management van het betrokken gebied. De Commissie heeft 30 dagen om te reageren.

tot op heden is meer dan 90% van alle teamaanbevelingen aanvaard en uitgevoerd. De bedrijfsresultaten zijn in de meeste gevallen verbeterd. Teams hebben lastige lokale problemen aangepakt, zoals parkeergelegenheid voor werknemers, cafetaria eten, lokale public relations, arbeidsomstandigheden, en interdepartementale oriëntatie. Het team in mijn woonplaats runde een telefoon open huis om de lokale public relations te verbeteren. Ik twijfelde of het zou lukken, maar het was alleen staanplaats voor twee nachten achter elkaar en ik hoor nog steeds gunstige opmerkingen van stedelingen.

een goed voorbeeld van het bereik en de effectiviteit van task teams zijn de activiteiten van het team van Northampton, Massachusetts. Dit team bestudeerde en deed werkbare aanbevelingen over de volgende onderwerpen:: comptometer training voor Klerken, statische op de piped-in muzieksysteem, luchtcirculatie in het kantoor, werknemer-management relaties in de engineering groep, netheid van de functies van de operator, interdepartementale rondleidingen voor werknemers, verwerking van inkomende gesprekken in de bouw planning groep, planning van routine onderhoudswerkzaamheden, administratie van Centrex klantenaccounts, en follow-up training voor business office vertegenwoordigers.

valse starts en verrassende bijwerkingen

een van de eerste programma ‘ s die tijdens de proefperiode werden gestart, heette de management council, die bestond uit interdepartementale middle management mensen die werden geselecteerd uit vrijwilligers om specifieke operationele problemen aan te pakken die door het Hoger management werden vastgesteld. Zij werden voor deze opdracht boven het reguliere salaris gecompenseerd. Dit deel van het programma bleek echter overbodig voor normale beheerkanalen en werd opgegeven.de Raad heeft echter wel het idee bedacht van een interdepartementaal team van eerstelijnsmanagementmensen in elke plaats. Deze “coördinerende actieteams” komen regelmatig bijeen om te reageren op lokale interdepartementale operationele problemen. Nu op verschillende gebieden terecht staan, lijken deze teams meer levensvatbaar dan de Raad die ze heeft voortgebracht.

Het coördineren van actieteams, indien succesvol, kan een grote leemte in onze operaties opvullen. Momenteel starten onze interdepartementale managementteams op het tweede niveau van management. De task teams blijken succesvol met niet-Management mensen. We zijn er zeker van dat de coördinatie van actieteams een middel zijn om meer betekenisvolle en effectieve deelname van onze eerstelijnsmanagementmensen te krijgen.

een gelukkig resultaat dat we niet voorzagen was dat het coördinerende personeel dat het gehele opwaartse communicatieprogramma beheerde, een belangrijke factor op zich is geworden. Het programma personeel heeft persoonlijk gesproken met meer dan 500 medewerkers die hebben deelgenomen aan het programma. Veel persoonlijke en zakelijke problemen zijn op deze manier opgelost vanwege de persoon-tot-persoon aard van de contacten. Wanneer medewerkers worden gecontacteerd door een coördinator, zijn ze verrast en blij om te zien dat corporate management genoeg bezig is met hun welzijn om hen te bellen.

het personeel is zeer voorzichtig geweest om nooit rollen of verantwoordelijkheden op zich te nemen die niet aan het personeel waren toegewezen, maar de leden hebben geholpen problemen op te lossen waarvoor een gevoelige, objectieve ombudsman als katalysator nodig was.

kosten van het programma …

het fulltime coördinerend personeel bestaat uit een directeur en twee assistenten. Hun salarissen plus de huurovereenkomst op hun Buiten-bedrijfspanden en bijbehorende kosten maken het grootste deel uit van de toegewezen kosten van ons programma. Voeg daarbij de kosten van private-line formulieren en rapport formulieren, en de totale toegewezen jaarlijkse kosten van het programma is ongeveer $100.000 voor meer dan 38.000 werknemers in Massachusetts.

…versus resultaten

de blootgelegde problemen zijn vaak zeer persoonlijk. Er zijn gevallen waarbij management mensen die zich ongemakkelijk voelen met hun verantwoordelijkheden en willen worden overgedragen of gedegradeerd, maar niet weten hoe het te bespreken met hun toezichthouders. Vrouwen van sommige van deze mensen initiëren of nemen deel aan de contacten.

in één geval klaagde een bediende met negen maanden dienst over de sfeer op haar werklocatie. Ze respecteerde haar supervisor, maar dacht dat ze overbelast was en dus niet reageerde op de behoeften van individuen in haar groep. De griffier stemde in met een face-to-face ontmoeting met haar supervisor en de district manager in het kantoor van de coördinator. Het resultaat was dat er meer toezicht werd toegevoegd aan de groep, en de huidige feedback vertelt ons dat de situatie enorm is verbeterd.

mijn favoriete verhaal is van de tijd dat onze upward communications director een off-hours telefoontje maakte naar een werknemer die een privé-lijn vraag had gestuurd. Hij bereikte een onderscheppingsexploitant die hem naar een ander nummer verwees. De werknemer antwoordde op het nieuwe nummer en, terwijl ze het probleem bespraken, bleef de directeur geluiden van vrolijkheid op de achtergrond horen. Toen hem werd gevraagd over de verandering van telefoonnummer, vertelde de werknemer hem dat ze onlangs was getrouwd en verhuisde naar een nieuw appartement. Hij vroeg: “Wanneer ben je getrouwd?”Ze antwoordde,” vandaag. Ik ben nu op mijn trouwreceptie.”Ze stopte met zijn excuses door te zeggen,” Ik zou altijd met je praten over de problemen die we hebben op kantoor.”Niet typisch, maar indicatief.

het coördinerende personeel voert niet alleen het total programma uit, biedt de persoonlijke touch en beschermt anonimiteit waar nodig, maar het geeft ook nuttige feedback voor het beheer van het programma. Deze feedback wordt op verschillende manieren geproduceerd:

• het personeel verstrekt kopieën van ingevulde, maar anonieme privé-vragen en antwoorden aan managers die geïnteresseerd of betrokken kunnen zijn. Dit wordt niet gedaan in gevallen waarin de werknemer kan worden geïdentificeerd.

• het onderhoudt private-line referentiebinders voor het beheer over kwesties van algemeen belang. Deze bindmiddelen worden vaak gebruikt voor beleid en praktijk.

• het publiceert vragen en antwoorden die voor iedereen interessant zijn in de “Nitty-Gritty” – kolom van de bedrijfskrant.

opwaartse communicatie laten werken

het opwaartse communicatieprogramma heeft niet al onze managementproblemen opgelost, maar we verbeteren snel onze algehele operationele effectiviteit en we geloven dat het programma onze inspanningen heeft versterkt.

onze upward communications director vatte het samen in een recent interview toen hij zei: “We reageren op de zorgen van werknemers. Het programma leent zich daarvoor. Ze zijn in staat om ons te vertellen wat er mis is, en dan gaan we door met het identificeren van hun problemen en het betrekken van managementmensen bij deze zorgen, zodat er actie kan worden ondernomen. In 99% van de gevallen kunnen we iets doen en als we dat doen, moet het reflecteren in de manier waarop we zaken doen—variërend van productiviteit tot public relations.”

met zeer weinig wijzigingen kunnen de kernpunten die ten grondslag liggen aan ons opwaartse communicatieprogramma worden toegepast op elk bedrijf dat de interne communicatie wil verbeteren. Samengevat zijn de punten:

1. De meerderheid van de niet-management-en managementmensen wil het bedrijf helpen om zijn taken meer responsief uit te voeren. Om dit doel te bereiken is een programma nodig om werknemers te helpen omgaan met hun werkproblemen en hun betrokkenheid bij hun werk en het bedrijf te vergroten. Daarom moet het programma worden beschouwd als een management tool en niet als een louterende uitlaat of moreel booster.

2. Het programma moet zeer zorgvuldig worden gestructureerd en geà ntroduceerd in een proefgebied met grondige persoon-tot-persoon discussie. Een proefperiode van één jaar is nodig om geloofwaardige resultaten vast te stellen. Geleidelijke uitbreiding van het programma naar andere gebieden moet dezelfde zorgvuldige introductie als de eerste proef hebben. Dit zal zorgen voor betrokkenheid aan de top en geloofwaardigheid op de lange termijn. Snelle of wonderbaarlijke resultaten mogen niet worden verwacht, zelfs niet wanneer acceptatie goed is.

3. Verschillende individuen en groepen hebben verschillende communicatiebehoeften, en deze behoeften verschuiven naarmate de omstandigheden veranderen. Zo kan alleen een multifunctioneel communicatiesysteem dat stap voor stap wordt ontwikkeld, kanalen bieden voor het hele bedrijf en programma ‘ s die zijn afgestemd op lokale of speciale vereisten.

4. Zo ‘ n programma kan niet een part-time verantwoordelijkheid van zomaar iemand zijn. Absoluut essentieel voor het succes van het programma is de fulltime coördinerend personeel, bestaande uit een paar management mensen geselecteerd op basis van bewezen menselijke relaties vaardigheden en een sterke persoonlijke betrokkenheid bij het programma. Dit personeel moet op een locatie zijn die privé, face-to-face discussies mogelijk maakt. Daarnaast kunnen speciale gratis telefoonlijnen worden aangeboden om rechtstreekse gesprekken van werknemers naar de coördinatoren te vergemakkelijken en aan te moedigen.

5. Anonimiteit is vereist in dat gedeelte van het programma dat vragen aan het management omvat. In het algemeen kunnen managers worden ondervraagd of meningen gegeven over elke kwestie met betrekking tot het bedrijf, behalve items die onderworpen zijn aan vakbond onderhandelingen of grieven. Anonimiteit beschermt niet alleen de vraagsteller, maar beschermt alle tussenliggende niveaus, waardoor niet-gefilterde maar niet-bedreigende communicatie wordt gegarandeerd.

6. Management commitment wordt verzekerd door het toestaan van gebied of divisie managers om te kiezen of ze deelnemen aan het programma of om hun eigen mechanismen te creëren. In overeenstemming met de basistheorie, als de baas het niet koopt, zal het programma sterven; daarom is het veel beter helemaal niet gestart. Over het algemeen is de Delegatie voor de tenuitvoerlegging van een totaalsysteem niet effectief onder het vierde of vijfde beheersniveau. Maar deelname op lager niveau aan de implementatie van lokale aspecten van het systeem is mogelijk.

7. Het programma moet zichtbare resultaten opleveren. Dit is de cruncher. Snelle, openhartige, zichtbare en gevoelige reactie van topmanagers is de sleutel. Ze moeten bereid zijn om beleid en praktijken in twijfel te trekken—en wat erger is, nauwkeurig en duidelijk in twijfel te trekken. Zij moeten bereid zijn het beleid opnieuw te onderzoeken en te wijzigen, de werknemers feiten te vertellen die tot nu toe niet algemeen werden verspreid, en af en toe toe te geven dat ze verkeerd zijn.

wij in New England Telephone zijn nog maar in de beginfase van het begrijpen en benutten van het potentieel van opwaartse waarneming. We hebben nog niet volledig een totaal systeem van opwaartse communicatie bereikt dat is ontworpen om de verschillende primaire categorieën van communicatiebehoeften aan te boren. Er is ook veel te doen om ons begrip en de omgang met neerwaartse communicatie te verbeteren. Toch denken we dat we een paar dingen hebben geleerd over interpersoonlijke communicatie in een gestructureerde situatie en over het laten werken van deze kennis in het voordeel van onze organisatie.