työpaikalla tuntuu joskus siltä, että tietyntyyppiset konfliktit ovat aina kanssamme. Jos myöhästyt määräajasta, joudut todennäköisesti ristiriitaan pomosi kanssa. Iske kollegaa, jonka tunnet jatkuvasti heikentävän sinua, ja päädyt konfliktiin. Ja jos olet eri mieltä toisen johtajan kanssa siitä, pitäisikö edustaa asiakasta, jonka arvoja halveksit, ristiriita on myös todennäköinen.

erityisesti kolmenlaisia konflikteja on organisaatioissa yleisiä: tehtäväristiriita, ihmissuhderistiriita ja arvoristiriita. Vaikka avoin viestintä, yhteistyö ja kunnioitus vievät pitkälle konfliktinhallinnassa, nämä kolme konfliktityyppiä voivat myös hyötyä kohdennetusta konfliktinratkaisutaktiikasta.

työtehtävien ristiriita

ensimmäinen kolmesta työtehtävien ristiriidasta, työtehtävien ristiriita, liittyy usein konkreettisiin kysymyksiin, jotka liittyvät työntekijöiden työtehtäviin ja voivat sisältää erimielisyyksiä resurssien jakamisesta, erimielisyyksiä menettelytavoista ja toimintatavoista, odotusten hallinnasta työssä sekä tuomioita ja tosiasioiden tulkintaa.

tässä käsitellyistä kolmesta konfliktityypistä tehtäväristiriita saattaa vaikuttaa yksinkertaisimmalta ratkaista. Mutta tehtäväristiriidalla osoittautuu usein olevan syvemmät juuret ja enemmän monimutkaisuutta, joka sillä näyttää ensi silmäyksellä olevan. Esimerkiksi työtovereilla, jotka kiistelevät siitä, kumman heistä pitäisi mennä ulkopaikkakuntalaisten kokoukseen, voi olla syvempi ristiriita, joka perustuu kilpailun tunteeseen.

Tehtäväkiista hyötyy usein organisaation johtajien väliintulosta. Käytännössä välittäjinä toimivat johtajat voivat keskittyä tunnistamaan osapuolten kantojen taustalla olevat syvemmät intressit. Tämä voidaan tehdä aktiivisella kuuntelulla, johon kuuluu kysymysten esittäminen, kuulemasi toistaminen takaisin vahvistaaksesi ymmärryksesi ja vielä syvempien kysymysten esittäminen syvempien huolenaiheiden etsimiseksi. Yritä sitouttaa osapuolet yhteistyöhön ongelmanratkaisuprosessissa, jossa he ideoivat mahdollisia ratkaisuja. Kun osapuolet kehittävät yhdessä ratkaisuja sen sijaan, että niille määrättäisiin lopputuloksesta, ne todennäköisemmin noudattavat sopimusta ja tulevat paremmin toimeen tulevaisuudessa.

Parisuhderistiriita

toinen kolmesta konfliktityypistämme, parisuhderistiriita, syntyy persoonallisuuden, tyylin, makuasioiden ja jopa konfliktityylien eroista. Järjestöissä ihmiset, jotka eivät tavallisesti tapaisi tosielämässä, heitetään usein yhteen ja heidän täytyy yrittää tulla toimeen keskenään. Ei siis ole yllätys, että parisuhderiidat voivat olla yleisiä järjestöissä.

Oletetaan, että olet tuntenut pitkään kytevää jännitystä kollegan kanssa, olipa kyse työtehtävistä, persoonallisuuseroista tai jostain muusta asiasta. Ennen kuin käännyt esimiehen puoleen, voisit kutsua kollegan lounaalle ja yrittää tutustua häneen paremmin. Se, että huomaat asioita, jotka ovat yhteisiä—olivatpa ne yhteydessä samaan kaupunkiin, samanikäisiin lapsiin tai huolia järjestösi ongelmista—voi auttaa sinua saattamaan sinut yhteen.

Jos tuntuu mukavalta, ota esiin jännityksen lähde ja keskity kuuntelemaan toisen näkökulmaa. Vastusta halua väitellä tai puolustaa asemaasi. Kun osoitat empatiaa ja kiinnostusta, hän todennäköisesti vastaa. Jos ristiriita jatkuu tai pahenee, pyydä esimiestä ratkaisemaan erimielisyytesi.

Arvokonflikti

viimeinen kolmesta konfliktityypistämme, arvokonflikti, voi syntyä identiteettien ja arvojen perusteellisista eroista, joita voivat olla esimerkiksi erot politiikassa, uskonnossa, etiikassa, normeissa ja muissa syvään juurtuneissa uskomuksissa. Vaikka keskustelu politiikasta ja uskonnosta on usein tabu organisaatioissa, arvoriitoja voi syntyä työpäätösten ja-politiikkojen yhteydessä, kuten siitä, toteutetaanko affirmative action-ohjelma vai otetaanko asiakas, jolla on siteitä korruptoituneeseen hallitukseen.

MIT: n professorin Lawrence Susskindin mukaan arvoihin liittyvät kiistat ovat omiaan lisäämään defensiivisyyttä, epäluottamusta ja vieraantumista. Puolueet voivat pitää arvojensa takana niin vahvasti kiinni, että ne hylkäävät kaupat, jotka tyydyttäisivät muita mahdollisia intressejään.

Susskind suosittelee, että sen sijaan, että pyrkisimme ratkaisemaan arvoihin perustuvan kiistan, pyrimme etenemään demonisoinnista kohti keskinäistä ymmärrystä ja kunnioitusta vuoropuhelun kautta. Pyri kognitiiviseen ymmärrykseen, jossa sinä ja työkaverisi saavutatte tarkan käsitteellistämisen toistenne näkökulmista. Tällainen ymmärrys ei vaadi sympatiaa tai tunneyhteyttä, vain ”arvoneutraalin” kyvyn kuvata tarkasti, mitä joku muu uskoo tilanteesta, kirjoittavat Robert Mnookin, Scott R. Peppet ja Andrew S. Tulumello kirjassa Beyond Winning: Neuvottelut arvon luomiseksi sopimuksissa ja kiistoissa (Harvard University Press, 2004).

lisäksi saatat pystyä muotoilemaan uudelleen arvoihin perustuvan kiistan ”vetoamalla muihin arvoihin, jotka sinä ja vastapuolesi jaatte”, Susskind kirjoittaa The Negotiation Briefs newsletterin artikkelissa, ”mukaan lukien yleismaailmalliset uskomukset, kuten yhtäläiset oikeudet tai väkivallattomuus, sen sijaan että keskittyisit näkemyseroihin, jotka kiihdyttivät kiistaa.”

millaiset konfliktit näyttävät olevan yleisimpiä järjestössänne? Jätä kommentti.