Op de werkplek lijkt het soms alsof sommige soorten conflicten altijd bij ons zijn. Mis een deadline, en je bent waarschijnlijk in conflict met je baas. Haal uit naar een collega waarvan je denkt dat hij je voortdurend ondermijnt, en je zult in conflict komen. En als je het niet eens bent met een collega manager over het al dan niet vertegenwoordigen van een klant wiens waarden je veracht, conflict is ook waarschijnlijk.

in het bijzonder zijn drie soorten conflicten gebruikelijk in organisaties: taakconflict, relatieconflict en waardeconflict. Hoewel open communicatie, samenwerking en respect een grote bijdrage zullen leveren aan conflictbeheersing, kunnen de drie soorten conflicten ook profiteren van gerichte conflictoplossingstactieken.

Taakconflict

De eerste van de drie soorten conflicten op de werkplek, taakconflict, heeft vaak betrekking op concrete kwesties in verband met werkopdrachten van werknemers en kan bestaan uit geschillen over de verdeling van middelen, meningsverschillen over procedures en beleid, het managen van verwachtingen op het werk, en oordelen en interpretatie van feiten.

van de drie soorten conflicten die hier worden besproken, kan taakconflicten het eenvoudigste lijken om op te lossen. Maar taakconflicten blijken vaak diepere wortels en meer complexiteit te hebben dan het op het eerste gezicht lijkt te hebben. Bijvoorbeeld, collega ‘ s die ruzie maken over wie van hen naar een conferentie buiten de stad moet gaan, kunnen een dieper conflict hebben gebaseerd op een gevoel van rivaliteit.

Taakconflicten profiteren vaak van de tussenkomst van de leiders van een organisatie. Als de facto bemiddelaars kunnen managers zich richten op het identificeren van de diepere belangen die ten grondslag liggen aan de standpunten van partijen. Dit kan worden gedaan door middel van actief luisteren, waarbij vragen worden gesteld, herhalen wat u hoort om uw begrip te bevestigen, en het stellen van nog diepere vragen gericht op het onderzoeken voor diepere zorgen. Probeer de partijen te betrekken bij een collaboratief probleemoplossingsproces waarin ze brainstormen over mogelijke oplossingen. Wanneer partijen samen oplossingen ontwikkelen, in plaats van dat hun een resultaat wordt opgelegd, zullen zij zich eerder aan de overeenkomst houden en in de toekomst beter met elkaar kunnen opschieten.

Relatieconflict

het tweede van onze drie soorten conflicten, relatieconflict, komt voort uit verschillen in persoonlijkheid, stijl, zaken van smaak en zelfs conflictstijlen. In organisaties, mensen die normaal gesproken niet zou ontmoeten in het echte leven worden vaak samen gegooid en moeten proberen om samen te komen. Het is dan ook geen verrassing dat relatieconflicten vaak voorkomen in organisaties.

stel dat je een lange-sudderende spanning hebt gevoeld met een collega, of het nu gaat om werkopdrachten, persoonlijkheidsverschillen of een ander probleem. Voordat u zich tot een manager wendt, kunt u de collega uitnodigen voor de lunch en proberen hem of haar beter te leren kennen. Het ontdekken van dingen die je gemeen hebt—of het nu een band is met dezelfde stad, kinderen van dezelfde leeftijd, of gedeelde zorgen over problemen in uw organisatie—kan u samenbrengen.

Als u zich op uw gemak voelt, breng dan de bron van de spanning naar voren en concentreer u op het luisteren naar het standpunt van de ander. Weersta de drang om te argumenteren of je positie te verdedigen. Wanneer je empathie en interesse toont, zal hij of zij waarschijnlijk reageren. Als het conflict aanhoudt of verergert, roep dan de hulp in van een manager bij het oplossen van uw geschillen.

Waardeconflict

Het laatste van onze drie soorten conflicten, waardeconflict, kan voortkomen uit fundamentele verschillen in identiteiten en waarden, waaronder verschillen in politiek, religie, ethiek, normen en andere diepgewortelde overtuigingen. Hoewel discussie over politiek en religie vaak taboe is in organisaties, kunnen geschillen over waarden ontstaan in de context van werkbeslissingen en beleid, zoals het implementeren van een affirmatief actieprogramma of het aannemen van een cliënt met banden met een corrupte overheid.

volgens Professor Lawrence Susskind van het MIT hebben geschillen over waarden de neiging om de defensiviteit, het wantrouwen en de vervreemding te verhogen. Partijen kunnen zo sterk voelen over standing door hun waarden dat ze verwerpen trades die andere belangen die ze zouden kunnen hebben zou voldoen.

Susskind raadt aan om in plaats van een waardengedreven geschil op te lossen, te streven naar demonisering en wederzijds begrip en respect door middel van dialoog. Streven naar een cognitief begrip waarin jij en je collega een accurate conceptualisering van elkaars standpunt bereiken. Dit soort begrip vereist geen sympathie of emotionele verbinding, alleen een “waarden-neutraal” vermogen om nauwkeurig te beschrijven wat iemand anders gelooft over de situatie, schrijven Robert Mnookin, Scott R. Peppet, en Andrew S. Tulumello in Beyond Winning: Onderhandelen om waarde te creëren in Deals en geschillen (Harvard University Press, 2004).

bovendien kunt u een op waarden gebaseerd geschil herkaderen “door een beroep te doen op andere waarden die u en uw tegenhanger delen,” schrijft Susskind in een artikel in de Negotiation Briefings newsletter, “met inbegrip van universele overtuigingen zoals gelijke rechten of geweldloosheid, in plaats van zich te concentreren op de verschillen in overtuigingen die het geschil hebben veroorzaakt.”

welke soorten conflicten lijken het meest voor te komen in uw organisatie? Laat een reactie achter.in ons gratis speciaal rapport van het Program on Negotiation aan Harvard Law School – The New Conflict Management: Effective Conflict Resolution Strategies to Avoid Litigation-ontdekken gerenommeerde onderhandelingsexperts onconventionele benaderingen van conflictbeheersing die tegenstanders in partners kunnen veranderen.